Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - [6]

Жизнь в компании разделилась на две реальности. Бурлила и развивалась Apple IMC. А наш отдел продолжал работать в привычном режиме.

Я остался за старшего в группе прямых продаж в должности начальника сектора издательских систем коммерческого отдела. Вскоре мне в помощь из учебного центра перевели Анатолия Новожилова, знаменитого тем, что он локализовал (или, говоря проще, перевел) на русский язык главную компьютерную программу газетной верстки того времени – Ventura Publisher 2.0, работавшую исключительно на PC. Мы сошлись с ним характерами, а потом – и с остальными «младшими» сотрудниками нашего отдела. Я впервые ощутил значение слова «команда». С этой командой мы провели очень плодотворные два года.

В июле 1991 года я впервые поучаствовал в главном событии года – праздновании дня рождения нашего СП. Для этого арендовали зимний сад ресторана «Прага», приезжали сотрудники из всех филиалов – из Ташкента, Киева, Тбилиси, все приглашались с супругами, и это было нечто совершенно феерическое. 1991 год, грязная полуголодная Москва, а тут такой праздник! Шепотом пересказывали цифры, в долларах, сколько СП выложило за этот праздник. Грузинский филиал привозил вино, хванчкару и киндзмараули, на столах была черная и красная икра, деликатесы. В общем, что говорить… Другая жизнь.

Закончился первый год моей работы в «Интермикро» (1991 год), начался второй. Я уже практически не вспоминал мои пять лет работы в НИИ.

В марте 1992-го я вместе с несколькими сотрудниками компании отправился на выставку CeBit в Ганновер, где у «Интермикро» был свой стенд. Я впервые оказался за границей, и сразу в ФРГ. И пробыл там десять дней. К слову, на меня совсем не произвели впечатления супермаркеты с едой, «прилавки с колбасой». А вот магазины, в которых я зависал, – это были магазины спорттоваров, особенно велосипедов. Мне бы такое изобилие в мои 16 или 19 лет! Ну и, конечно, я впервые ощутил масштаб гигантской международной выставки, и не просто увидел, но и поработал там.

Руководство «Интермикро» все внимание тратило на группу Apple, мы же получили свободу творчества. Однажды мы с Новожиловым полетели в Алма-Ату на переговоры с руководством тогдашнего издательства ЦК КП Казахстана об автоматизации (до сих пор помню имя и отчество директора издательства Январбека Сагимбаевича; в те годы я имена заказчиков заучивал наизусть, можно было меня разбудить ночью, и я бы перечислил весь список!). На обратном пути, во время четырехчасового полета, мы подробнейшим образом обсудили стратегию развития нашего отдела с учетом его структуры, принципов работы с заказчиками, применяемых технологий, постпродажного сервиса, маркетинга, логистики и всего прочего. Это было первое в моей жизни стратегическое совещание с выявлением целей, постановкой задач, анализом препятствий и рисков, определением ресурсов. Слова мы, естественно, при этом использовали другие, но смысл был именно таков.

Вернувшись, мы стали воплощать задуманное в жизнь.

3

Осенью 1992 года «Интермикро» пережила серьезный кризис. Из компании ушла команда во главе с техническим директором Анатолием Карачинским, создав компанию IBS. Уходили не толпой, а постепенно – сначала несколько топ-менеджеров с небольшой командой, а потом, день за днем, как песок в песочных часах, текла тонкая струйка уходящих, пока в IBS не перетекла значительная часть сотрудников компании. Бывало так, что обсуждаешь с человеком какие-то текущие планы на месяц-два, а на следующий день выясняется, что он подал заявление об уходе. Один из уходящих коллег решил поговорить со мной, выяснить, почему я еще в «Интермикро» и до сих пор не присоединился к Анатолию. На мою реплику, что, мол, никто меня и не звал, он сказал мне: «Знаешь, туда никого не зовут, умные люди сами все понимают». Меня это немного покоробило – во-первых, я все же ждал, что позовут, сам напрашиваться не собирался. Во-вторых, «Интермикро» для меня было не просто местом работы, это была компания, где я нашел себя и осознал, чем хочу заниматься. Я ощущал свой долг перед ней. Ну и, наконец, у нас с Новожиловым была стратегия, планы, живой полнокровный бизнес, заказчики, и нам не терпелось реализовать свои задумки на практике.

И потом – конфликт в руководстве компании был настолько далек от меня, что я и не вдумывался в причины. Через два года я сам оказался ровно в такой же ситуации и пожалел, что тогда не стал разбираться. А ведь эта история была весьма поучительной – те, кто хотел развиваться и двигаться вперед, ушли. И многого достигли. Остались те, кто хотел сохранить незыблемым сложившийся порядок вещей. И в конце концов все потеряли.

Для меня эта ситуация стала развилкой, только я осознал это намного позже. В IBS мне никогда не удалось бы так вырасти. В тот раз я выбрал «остаться», потому что не хотел, чтобы решали за меня. Впоследствии я выбрал «уйти», и это уже был мой собственный осознанный выбор.

Уход людей был лишь частью проблемы. Другой частью был разрыв Apple контакта с «Интермикро», что означало потерю половины бизнеса. Наконец, третье – замораживание практически всей валютной выручки СП во Внешэкономбанке – известная история того времени. Фактически компания «Интермикро» оказалась на грани исчезновения – без денег, заказчиков, сотрудников. Разрыв с ушедшей командой был болезненным, с обеих сторон были и обиды, и резкие слова. Впрочем, сейчас, с высоты собственного опыта, я понимаю и тех и других. Я сам дважды уходил из компаний, отдавая все созданное мной, как мне казалось, в равнодушные руки, да и не раз принимал компании из рук их основателей в результате поглощений. «Разводы» в бизнесе не бывают безболезненными и гладкими. Если все происходит тихо и без эмоций, значит, либо компания мертвая, либо фактический «развод» состоялся уже давно.