Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - [84]

Вторая точка радости: в 2015 году мы привлекли хренову тучу депозитов на плохом рынке. Над банком висел возврат долгов на 30 миллиардов рублей, а рынок капитала был абсолютно мертвый. Кредиторы немножко нервничали: как мы осенью вернем эти деньги. За четыре месяца собрали 30 миллиардов рублей и стали выплачивать долги даже быстрее графика.

Третий момент: мы сделали ставку на то, что кризис будет не очень длинным, произойдет оздоровление потребителя и очистка рынка от плохих игроков в рознице. Это займет время, но ради сокращения издержек не стоит демонтировать нашу машину роста (сеть представителей, кол-центр, каналы привлечения).

В конце 2015 года мы убедились, что решение верное. Понесли дополнительные расходы, но за счет этого стартанули быстрее конкурентов. В кризисные годы портфель рос. Это оправдало себя: новые поколения клиентов понизили общий уровень рисков.

А самые неприятные дни связаны с падением акций после IPO. По-английски это называется «perfect storm». Кризис потребительского кредитования. Крым. Украина. Санкции. Антисанкции. Экономический кризис. Падение нефти. Валютный кризис. Банковский кризис. Все одно за другим. Наши акции после успешного IPO упали в 10 раз.

Я (и не только я) воспринял личностно и эмоционально этот период. Потому что раньше ездил по миру, смотрел инвесторам в глаза и объяснял, почему надо вкладывать.

Конечно, я сохранял веру в бизнес-модель, понимая, что тяжелый период закончится. Но инвестор мыслит по-другому; он не готов на длинном горизонте терпеть убытки. Когда про размещение стали говорить «broken IPO», воспринималось это очень тяжело.»

Илья Писемский, финансовый директор Тинькофф Банка:

«В ходе нашего разговора с инвесторами во время IPO мы давали обещания о том, как организация будет развиваться. Давали прогноз, что возврат на капитал будет выше 30 процентов в обозримом будущем и мы готовы наращивать портфель со скоростью примерно 20–30 процентов в год.

После IPO начался достаточно жесткий макроэкономический кризис. В отличие от 2008–2009 годов, он был не V-образным, а длительным, L-образным. Кроме того, случился первый в истории кризис на рынке потребительского кредитования в России. В начале 2014 года рынок перестал расти, риски резко выросли.

В один момент мы вышли к инвесторам и сказали, что ситуация изменилась, кризис выглядит угрожающе и мы вынуждены прекратить рост, лучше следить за рисками и издержками, защищать стоимость бизнеса. Естественно, это вызвало шторм и гнев инвесторов. И они прошли все пять классических стадий принятия неизбежного: отрицание, агрессия, торг, депрессия, принятие. На пятой стадии они уже говорили, что мы все сделали правильно: спасли бизнес и трансформировали его для будущего роста.

Но в тот момент это не выглядело столь очевидным. Акции обвалились, и для нас наступили тяжелые дни. Немножко помогло подобное заявление Сбербанка через несколько дней.

Следующие два года показали, кто чего стоит. Гипотеза о том, что надо наращивать бизнес прежде всего за счет количества клиентов, а не размеров кредитов, оказалась правильной. Мы смогли не уходить ниже ватерлинии даже в эти кризисные дни, тогда как конкуренты к этому моменту растеряли капитал.»

Сергей Пирогов, директор по корпоративным финансам Тинькофф Банка:

«Когда осенью 2015 года примерно на две недели наша оценка упала до одного капитала, Олег сказал: «Я начинаю покупать, потому что это мой банк, и ниже капитала он стоить не может». Он в несколько заходов покупал акции, увеличив долю до 54,5 процента. И более жесткое требование британского регулятора по раскрытию информации пошло нам на руку. Рынок, увидев, что Олег последователен в своей вере в бизнес, постепенно стал подтягиваться за ним.

Несколько инвесторов мне говорили: наращивать позицию начали, увидев покупки Олега, считая, что основатель ошибаться не может. И они брали акции по 3–4 доллара. Кто-то из них спустя год продал по десять и остался очень доволен. Я думаю, мы еще увидим их в числе наших акционеров. Таких довольно много.

Многие инвесторы, особенно в Америке, ориентированы на поведение основателя, его харизму, энергию, видение, и здесь, конечно, Олегу нет равных.»

Глава 28 Будущее

Ко мне прилипают стереотипы. Один из них – банк полностью зависит от меня. Разговаривал недавно с главой «Северстали» Алексеем Мордашовым, и он тоже оказался в плену этой мысли: «Тебя не будет, не будет и Тинькофф Банка».

Я ответил так: «Если меня в банке не будет, ровно ничего не поменяется. У меня команда менеджеров абсолютно автономна и гениальна. Основателю должно быть стыдно, если он нанимает людей, которыми должен потом управлять. Я занимаюсь стратегией, а не операционным управлением».

Второй стереотип – «Тиньков продает все бизнесы, продаст и банк». Правда в том, что я не пытаюсь продать банк, да и желающих, как это ни смешно, нет. Помню, где-то в 2010 году в разговоре с главой Бинбанка Микаилом Шишхановым звучали оценки, которые мне не были интересны. И перед IPO 2013 года мы встречались с Михаилом Фридманом из Альфа-банка, но там даже до цифр не дошло, что логично: у «Альфы» есть все для самостоятельного развития.