Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - [6]

С 23 декабря максимальную ставку мы установили только по депозитам на срок от 6 до 12 месяцев – 18 процентов годовых (ранее 11 процентов); а все остальные, как более короткие, так и длинные, принимали под 16 процентов годовых. К тому моменту предельный срок вклада у нас составлял 24 месяца: трехлетние депозиты мы отменили еще перед валютным кризисом.

Очень кстати Госдума повысила необлагаемую НДФЛ ставку по депозитам до 18,25 процента годовых, а гарантированную государством сумму до 1,4 миллиона рублей.

Уже через несколько дней конкуренты сократили ставки, но многие все же платили больше, чем мы. Это было непривычно. В 2010–2013 годах, когда банк стартовал на рынке депозитов, нам приходилось устанавливать ставки на два-три процентных пункта выше, чем у конкурентов, чтобы клиенты просто обратили внимание на непривычную онлайн-услугу.

Теперь же мы привлекали деньги дешевле, чем более крупные игроки кредитной розницы, такие как «Хоум Кредит» и «Русский стандарт».

Пришлось поднять и доходность на остаток по дебетовым картам Tinkoff Black: по рублевым – до 14 процентов (было 8 процентов); по валютным – до 4 процентов (было 1,5 процента). Сумму, на которую начисляется процент, повысили с 300 до 500 тысяч рублей.

Мы привыкли, что вторая половина декабря – это спокойное для банка время. Подведение итогов, построение планов, никакой экстренной работы. Тут вышло по-другому.

Нужно ведь не только поднять ставки, но и постоянно вносить различные коррективы. Например, менять скрипты для кол-центра. Очень важно, какими словами в момент кризиса говорят с клиентом по телефону, особенно если у банка нет ни одного отделения.

Наступили проверочные дни. Стало понятно, что ситуация в экономике не улучшится: слабый рубль и высокие ставки надолго. Надо срочно менять кредитную политику, проанализировать, каким образом новый курс отразится на способности населения возвращать долг.

Наша модель онлайн-привлечения подверглась стресс-тесту. Конец года показал, что люди не сорвались на волне паники. База оказалась устойчивой: декабрь мы закончили с тем же портфелем депозитов и счетов, что и ноябрь.

Но это была маленькая тактическая победа. В 2015 году нам предстояло погасить долгов примерно на 30 миллиардов рублей, притом что весь наш портфель кредитных карт составлял 77 миллиардов рублей.

На банке висели не только рублевые обязательства, включая облигации и кредиты, но и выпуск еврооблигаций на 250 миллионов долларов. Эти деньги мы привлекли в сентябре 2012 года под 10,75 процента. В то время бизнес рос как на дрожжах. За 2012 год портфель кредитных карт увеличился с 21,2 до 48 миллиардов рублей, то есть на 126 процентов! Мы обошли Восточный банк и почти догнали ВТБ24. Впереди, со значительным отрывом находились только Сбербанк и «Русский стандарт», вышедшие на рынок намного раньше.

Рынок позволял расти, даже привлекая деньги по высоким ставкам и платя за хедж – страховку от нежелательного изменения валютного курса. Из-за высокого спроса мы тогда привлекли на 50 миллионов долларов больше запланированного. Теперь среди нескольких десятков инвесторов из России, Европы и Азии нашлись усомнившиеся в способности банка вернуть долг.

Мы, разумеется, ни на секунду не теряли веру. Ведь никакой проблемы в том, чтобы «сдуть» портфель, нет. Просто меньше выдавай карт и мотивируй людей к ускоренному возврату долга.

На фоне конкурентов наша отчетность за 2014 год выглядела шикарно. «Русский стандарт» отчитался о потере 15,9 миллиардов рублей, «Восточный» – 10,7 миллиардов, «Связной» – 7,6 миллиардов. Мы же продемонстрировали прибыль в 3,4 миллиардов рублей.

Но надо знать, как тяжело дается расширение бизнеса. Каждый миллиард выданных кредитов – огромный труд. Достаточно сказать, что мы в редкие времена одобряли более 30 процентов от поданных заявок. Сдувать портфель совсем не хотелось.

Рефинансировать долги новыми выпусками облигаций в условиях кризиса мы не могли. Решение было очевидное: за полгода увеличить средства на вкладах и расчетных счетах вдвое, то есть собрать такую же сумму, как за пять лет со старта депозитной программы в марте 2010 года.

Всю мощь нашей машины по привлечению кредитных клиентов через интернет мы распространили на вклады.

Только мы и японцы понимаем, что такое «потеря лица». Это восточная штука, на Западе такого понятия нет. Для меня делом принципа стало вернуть цену акций и доказать: к этой несправедливости я отношения не имею.

4 марта банк представил инвесторам отчетность по МСФО за 2014 год. На фоне конкурентов она выглядела шикарно. «Русский стандарт» тогда отчитался о потере 15,9 миллиарда рублей, «Восточный» – 10,7 миллиарда, «Связной» – 7,6 миллиарда, «Хоум Кредит» – 5 миллиардов, ОТП – 2,4 миллиарда рублей. Мы же продемонстрировали прибыль в 3,4 миллиарда рублей, несмотря на то, что доля неработающих кредитов (NPL) в портфеле удвоилась и достигла 14,5 процента. Объем портфеля вырос на 12,8 процента, хотя у других сдувался. Уровень достаточности капитала Н1 составлял солидные 15,5 процента.

Разумному человеку было ясно, что мы прекрасно проходим кризис: не просто выживаем, а развиваемся. В 2014 году мы сильно обновили интернет-банк и мобильный банк, подготовили зарплатный проект для компаний; запустили кобрендинговые карты с OneTwoTrip, eBay, «Афимолл Сити»; выпустили несколько мобильных приложений, в том числе «Штрафы ГИБДД» и «С карты на карту»; внедрили технологию распознавания клиентов по голосу в режиме реального времени; наш мобильный банк признали лучшим в России Deloitte, Frank Research Group, Usability Lab.