Реструктуризация - в поисках идеальных форм - [2]
Действительно, органиграмма любой крупной компании пару десятков лет назад четко напоминала пирамиду. Верхний уровень – руководитель, далее замы, далее замы замов... я уже иронизирую, но, думаю, вы понимаете о чем речь... Наконец, самый нижний уровень... Часто это уровень операций. И вот парадокс! Именно сотрудники этого уровня все чаще находятся на «передовой» общения с потребителями, например, в организациях, предоставляющих услуги. Они каждый день общаются с потребителями и видят изменение их настроений, желаний, вкусов, мыслей. Но на стратегические и маркетинговые решения они даже не влияют. А далеко, нет, высоко от них на «надцатом» этаже управления, в тщательно охраняемой «башне из слоновой кости» заседает совет директоров, который уже давно не видел покупателей и думает, что они до сих пор пользуются печатными машинками и пейджерами, а ходят в лосинах и рубашках с отложным воротничком. Эти-то «космонавты», эти «Люди Неба» и принимают главные решения!
«Тощие против пирамид»
Итак, проблема осознана: классическая иерархия способствует экономии масштаба, но препятствует обучению организации и делает ее неповоротливой. Раз есть проблема, появляются и попытки ее решить. Одна из популярных идей такого рода – осмысление возможности применения одного или более из четырех «D» – demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (убирание слоев, более плоская, «горизонтальная» структура), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация). Можно осмысливать эти процессы по отношению к своей организации. Главное – при убирании части структур – не потерять важные компетентности, при разделении на части – не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т.д., или продумать новые механизмы взаимодействия.
Существуют также частные подходы к построению структур нового типа, достаочно революционные для поклонников иерархии. Одним из них является подход Уомека и Джонса, именуемый lean production. В русской литературе это часто переводят, как
бережливое (или гибкое) производство. Собственно, lean означает тощий или постный, но русские специалисты менеджмента пока не готовы использовать такие разнузданные термины и предпочитают что-то более обтекаемо-вежливо-научное. В основе lean production лежит устранение «ненужных» видов деятельности; новая, «линейная» логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие и «постоянное стремление к совершенствованию».
С успехом использовано в ряде крупных западных компаний.
Другой подход «организационных дизайнеров» – это звездная организация (другое название starburst organisation) (Куинн). В центре такой структуры – родительская компания, которая создает новые «дочерние» компании, которые сразу же отсоединяет – «будто звезды, отлетающие от своих прародителей». Эти компании частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки/компетенции, максимально «простраивает» культуру, после чего отделяет эти компании. Впоследствии она осуществляет распределение ресурсов.
Гипертекстовые структуры (Нонака, Такеучи) чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.
Как выбрать ваше ЛЕГО?
Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении. При этом не обойтись без команды консультантов. Впрочем, никто не мешает вам на уровне здравого смысла точечно использовать элементы этих подходов в создании структуры вашего предприятия. В целом же, выбирая из возможных структур, стоит воспользоваться аналитической схемой Саламана. Вот как она выглядит для внутренней структуры фирмы.
На схеме представлен спектр структур от бюрократии до деструктурированных организаций. Ему соответствует спектр стилей управления – от командного до полной самостоятельности. Соответственно, это сильно определяет размер организации ее способность к изменениям. В то же время управляемость может снижаться. Выбор за вами, единственно правильного решения нет, есть различные возможности.
Существует подобная же аналитическая схема для определения структуры/политики организации по отношению к возможности привлечения к бизнесу других фирм. Попытка сосредоточить все необходимые структуры внутри собственной организации ощутимо снижают ее эффективность, гибкость... в общем, порождают монстра. Динозавры, как известно... Поэтому некоторые виды деятельности необходимо отдавать на аутсорсинг. Но насколько далеко заходить в этом процессе? Готовы вы только лишь нанять бригаду для ремонта офиса или тренера по продажам? Или вы готовы отдать внешним поставщикам ключевые бизнес-операции? Это стратегический вопрос.
Вы можете пытаться сосредоточить внутри фирмы все свои основные операции, а можете использовать цепочку поставщиков, которые будут достаточно зависимы от вас, но тем не менее будут самостоятельными фирмами. Все, что уменьшает размер организации, повышает гибкость! Вы можете прибегать к стратегическому аутсорсингу, но будьте готовы не только к праву заменять неэффективных аутсорсеров, но и к их оппортунизму – уходам, повышению цен. То есть все время надо будет мониторить свою «рыночную власть». СП и модные сейчас сетевые взаимодействия почти неизбежны для компании, стремящейся стать глобальной. Эти структуры очень удобны, так как уменьшают ресурсную нагрузку, но вам нужен хороший цемент, чтобы эти альянсы не распадались. Что может быть этим цементом? Сильный международный бренд, например. Кока-кола, или Жиллетт, или другой хороший бренд. Он у вас уже есть? Пока нет? Значит, есть над чем поработать!
