Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть - [12]
Бесспорно, что давно работающие кейтеринг-конторы имеют больший запас прочности: постоянных клиентов, более стабильный объем продаж. Кроме того, у компании, работающей давно, уже есть свой узнаваемый стиль, внятная ценовая политика, некий устоявшийся качественный уровень оказываемых услуг. У молодой же фирмы все это только формируется, она с большей готовностью возьмется за маленький, «невыгодный» заказ и тем не менее постарается выполнить его на самом высоком уровне, работая «на перспективу». Одновременно с этим крупные и опытные игроки привыкли работать в условиях растущего рынка, и им сложнее «перестроиться» для работы в более трудных, нестабильных условиях. Компании, не имеющие такого «багажа», более мобильны при изменяющемся спросе. Это в идеале.
Что же можно назвать типичными ошибками начинающих компаний? Таких ошибок довольно много, ведь «новички» зачастую не имеют систематизированного багажа знаний и опыта.
• Нередко компания принимает запрос без достаточного прояснения с клиентом деталей планируемого обслуживания, тем самым лишая себя возможности предоставить действительно качественное коммерческое предложение.
• Зачастую менеджеры начинающей компании вместо того, чтобы дать представителю фирмы заказчика профессиональные советы, видя организационные и качественные риски, стремятся потакать каждому капризу и всем фантазиям заказчика. Часто такая позиция ведет к тому, что приносится в жертву качество услуги.
• Иногда неопытные менеджеры пренебрегают деталями на этапе подготовки мероприятия, например (готовя его без встречи перед мероприятием на площадке, где оно будет проходить, и без прояснения всех технических вопросов.
Это что касается самого первого этапа – взаимодействия с заказчиком. Есть и стратегические ошибки. Например, точно не стоит:
• бездумно примерять на себя чужую практику. Опыт другой компании строится на ее персонале, ее оборудовании, ее клиентской базе и ее возможностях. Исходить всегда нужно из своих возможностей;
• ориентироваться на лидеров рынка. Лидеры работают с большими объемами и большими продажами, однако новичкам это противопоказано;
• пытаться работать в формате кейтеринга с парадигмой стационара, переносить стационар в выездной формат без учета нюансов;
• формировать коммерческое предложение как меню. Такое предложение неконкурентоспособно, поскольку может вызвать у клиента ощущение покупки «кота в мешке». Необходимый минимум: грамотные ответы менеджеров. Вежливый ход – пригласить клиента на ближайшее мероприятие до его начала, провести дегустацию меню и т. д.;
• анализировать и устранять отдельные ошибки. Систему кейтеринг-службы нужно отстраивать сразу целиком и профессионально.
Масса «возможностей» для потенциальных сбоев в работе возникает и ситуативно, уже в процессе обслуживания отдельно взятого мероприятия. Вот часто встречающиеся здесь ошибки.
• Слишком медленный сбор грязной посуды как следствие плохой организации (в особенности на мероприятиях делового формата), что приводит к неопрятному виду зала и оставляет у гостей негативное впечатление.
• Неприветливость и нерасторопность персонала по причине низкой мотивации и недостаточного контроля со стороны менеджера.
• Возникновение хаоса (например, большие очереди у буфетной линии или бара и т. д.) из-за непродуманной рассадки, расстановки буфетных линий, прочих пространственных недоработок. Гость всегда ведет себя в соответствии с предлагаемыми обстоятельствами, и если его поведение кажется вам странным, значит, вы предложили ему некомфортные условия.
• Недостаточная твердость в отстаивании своих профессиональных позиций, слишком большая уступчивость по отношению к клиенту. Ответственность за все недочеты, возникшие из-за непрофессиональных решений, несет менеджер кейтеринга.
• Путаница, неразбериха, возникшие по причине плохо выстроенной системы соподчинения персонала. Если число сотрудников, находящихся у кого-то из менеджеров в подчинении, резко превышает норму управляемости (7 ± 2), необходимо ввести промежуточное звено управления и разбить персонал на соответствующие группы.
• Убытки, понесенные вследствие того, что была затребована недостаточная предоплата (например, на закупку неходовых позиций посуды или оборудования), а заказчик по каким-либо причинам изменил свое решение.
• Конфликты, недовольство, возникшие из-за того, что ограничения, скажем, по времени работы кухни, персонала и т. д. не были озвучены на этапе переговоров с клиентом.
Ну и отдельно стоило бы сказать о том, что, глядя на, лидеров рынка, кейтеринг впадает в искушение сделать все, как у лучших игроков отрасли. Так, у новых, часто небольших компаний появляются два самостоятельных отдела: по работе с клиентами (читай: «отдел продаж») и по проведению мероприятий. Хотя для небольшой компании чаще всего стоило бы как раз объединить эти два отдела в один, состоящий из «универсальных солдат» – менеджеров и продающих, и проводящих. Это на первом этапе развития компании, пока у нее нет почти никаких объемов работы.
Вместе с тем компания, «ориентируясь на лидеров», оставляет такую ответственную часть работы, как проведение мероприятия, на одного-единственного менеджера. Хотя в отличие от ресторана кейтеринг-службе для работы в выездном формате будет недостаточно иметь лишь «менеджера зала». Грамотные кейтеринг-фирмы отправляют на площадку двух менеджеров: менеджер по проведению мероприятия управляет официантами, общается с представителями заказчика и координирует работу кухни и ответственного за оборудование; технический менеджер несет материальную ответственность за оборудование, выдает и контролирует его. Возлагать эти функции на одного человека – серьезная ошибка. «Проведенец» не может одновременно находиться и в зале, взаимодействуя с заказчиком и официантами, и в техническом помещении, работая с поваром и оборудованием. При этом, конечно же, технический менеджер должен подчиняться менеджеру по проведению мероприятия, так как двоевластие – еще одна распространенная управленческая ошибка. В ходе некоторых мероприятий менеджер по проведению мероприятия 90 % времени «скрывается» в техническом помещении. Трудно передать, что творится при этом в зале. Впрочем, с небольшим мероприятием, например менее чем на 100 гостей, справится и единственный менеджер, хотя это скорее исключение, чем правило. Если же речь идет об особо ответственном приеме с участием VIP-персон, стоит обязательно планировать работу и «проведенца», и технического менеджера, в крайнем случае – обязать одного из официантов выдавать и принимать оборудование.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.