Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост [заметки]

Шрифт

Интервал

Мы не проводили полноценного анализа, но можем сослаться на четыре недавно вышедших исследования. Их авторы сходятся в своих оценках: только одной компании из десяти удается успешно поддерживать рост бизнеса. Например, Крис Зук и Джеймс Ален в своей работе 2001 г. «Основа доходности» (Chris Zook, James Allen. Profit from the Core. Boston: Harvard Business School Press) показывают, что лишь 13 % из вошедших в выборку 1854 компаний обеспечивали последовательный рост на протяжении десяти лет. В том же году вышла книга Ричарда Фостера и Сары Каплан «Креативная деструкция» (Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destructions. New York: Currency/Doubleday), в которой они проанализировали работу 1008 компаний с 1962 по 1998 г. Оказалось, что только 160 из них, то есть 16 %, просто существовали в рассматриваемый период. В итоге авторы пришли к выводу, что компания, которая год за годом опережает всех конкурентов, – это химера, вымысел; таких компаний не бывает. Джим Коллинз в 2001 г. также опубликовал свое исследование «От хорошего к великому» (Jim Collins. Good to Great. New York: HarperBusiness), в котором рассматривалась деятельность 1435 компаний за 30 лет, с 1965 по 1995 г. Коллинз обнаружил, что лишь 126 из них, то есть 9 %, в течение десяти лет удерживали стоимость акций на уровне выше среднерыночного. Совет по корпоративным стратегиям в исследовании «Момент остановки» (Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1988), результаты которого мы приводим в этой главе, считает, что лишь 5 % компаний в списке Fortune 500 успешно вышли на хорошие показатели роста и еще 4 % хоть как-то преодолели застой и подняли стоимость акций. Все эти исследования подтверждают наш вывод: вероятность того, что компания успешно обеспечит рост, составляет максимум 10 %.

Поскольку все это были транзакции с ценными бумагами, невозможно однозначно указать истинную стоимость разных сделок. И хотя при заключении сделки назначается определенная цена, полезно знать еще и подразумеваемую стоимость транзакции в момент объявления сделки. Подразумеваемая цена – это цена, которую покупатели в тот момент готовы были заплатить, а продавцы были на нее согласны. Изменение стоимости акций после объявления сделки изменяется часто из-за внешних факторов, не имеющих отношения к самой сделке. По возможности мы старались указывать стоимость бумаг в момент объявления сделки, а не в момент ее заключения. Мы пользовались следующими источниками данных по транзакциям:

NCR

Fatal Attraction (AT&T’s Failed Merger with NCR)//The Economist, 23 March, 1996.

NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan//Bloomberg Business News, 1 January, 1997.

McCaw and AT&T Wireless Sale

The Wall Street Journal, 21 September, 1994.

AT&T Splits Off AT&T Wireless//AT&T News Release, 9 July, 2001.

AT&T, TCI, and MediaOne

AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services//The Wall Street Journal, 10 March, 1999.

The AT&T-Mediaone Deal: What the FCC Missed//Business Week, 19 June, 2000.

AT&T Broadband to Merge with Comcast Corporation in $72 Billion Transaction//AT&T News Release, 19 December, 2001.

Consumer Groups Still Questioning Comcast – AT&T Cable Merger//Associates Press Newswires, 21 October, 2001.

Стоимость акций компании Cabot была самой высокой на рынке в 1991–1995 гг. по двум причинам. Во-первых, в это время компания решила сконцентрироваться на основной отрасли – производстве сажи, и одновременно из-за резкого роста автомобильного рынка и потребности в автомобильной резине вырос спрос на сажу в Азии и Северной Америке. В то же время две другие американские компании, производившие сажу, ушли из отрасли: руководство этих компаний не хотело делать требуемые взносы в фонды защиты окружающей среды. Таким образом Cabot получила больше свободы в политике цен. Благодаря увеличившемуся спросу и недостаточному предложению производство сажи стало приносить компании огромные прибыли, что положительно отразилось на цене акций компании. Однако в 1996–2000 гг. цены на акции компании снова упали – это была реакция на отсутствие у компании перспектив роста.

Тенденцию компании вкладывать деньги в неперспективные отрасли отмечал профессор Майкл К. Йенсен в своей работе «Современная индустриальная революция: неудача и уход систем внутреннего контроля» (Michael C. Jensen. The Modern Industrial Revolution. Exit and the Failure of Internal Control Systems/Journal of Finance. July, 1993, 831–880). Профессор Йенсен, президент Американской финансовой ассоциации, прочитал об этом лекцию членам ассоциации. Интересно, что многие фирмы, на примере которых Йенсен показывает, как создать перспективы выгодного роста за счет инвестиций, добились успеха благодаря «подрывным» стратегиям и инновационным продуктам.

Как и в работе Йенсена, в этой книге вы найдете анализ деятельности отдельных компаний, а не всей системы роста, явленной в свободной рыночной экономике. Среда, в которой работают компании, стала предметом исследования в основополагающих масштабных работах Джозефа Шумпетера «Теория экономического развития» (Josepf Schumpeter. Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934) и «Капитализм, социализм и демократия» (Capitalism, Socialism and Democracy. New York: London, Harper&Brothers, 1942). Мы же в своей книге хотим сказать, что какими бы ни были макроэкономические темпы роста, большинство отдельных компаний в этой области терпит неудачу. То есть наша задача – рассмотреть деятельность отдельных компаний на рынке в условиях конкуренции.

Это упрощенное представление. Ситуация осложняется тем, что рынок всегда учитывает ожидаемый спад в темпах роста любой компании. Эмпирические исследования показывают, что рынок настроен пессимистически, то есть предполагается, что компания не обеспечит темпы роста и даже не сможет выжить. Поэтому рыночные цены на акции всегда отражают ожидания спада в темпах роста по отношению к текущему уровню и прогноз, что компания в итоге покинет рынок. Поэтому в большинстве оценочных моделей так важно учитывать именно конечную стоимость. Период спада оценивается с помощью анализа регрессии, и оценки здесь могут быть разными. То есть, если ожидается, что темпы роста компании составят 5 %, а период спада будет продолжаться 40 лет и при этом первые пять лет из них компания будет обеспечивать рост на уровне 5 %, то цены на акции вырастут, а отсчет ожидаемого периода спада начнется заново. Проценты роста тут не важны: наше утверждение одинаково справедливо для компаний с разными темпами роста – и 5 %, и 25 %. При любых показателях роста рынок всегда будет жестко предъявлять свои требования, и если компания будет просто соответствовать ожиданиям, это не принесет никаких значительных прибылей.

Конечно, компании, которые за всю долгую историю своего существования смогли выйти на ускоренные темпы роста, в среднем получали большие прибыли. Однако по сравнению с компаниями, которые росли медленнее, они принесут более высокие прибыли только своим прошлым инвесторам. Если рыночный механизм, корректирующий цену на акции в соответствии с ожидаемыми темпами роста, действует эффективно, то самыми удачливыми инвесторами будут те, кто приобрел акции в самом начале, когда на их цене еще не отразились ожидания рынка по поводу будущего роста компании. Купившие акции в то время, когда оценка рыночного потенциала роста уже сказалась на стоимости акций, получат лишь самые средние прибыли. Такую точку зрения отстаивают Альфред Раппапорт и Майкл Дж. Мобуссен в своей замечательной книге «Ожидания по поводу инвестиций: что цена на акции может рассказать о будущих прибылях» (Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Boston: Harvard Business Scholl Press, 2001). Раппапорт и Мобуссен также объясняют потенциальным инвесторам, как отличить случаи, когда эксперты рынка ошибаются в своих оценках по поводу потенциала роста той или иной компании.

Здесь приводятся цены закрытия на обычные акции этих компаний по состоянию на 21 августа 2002 г., то есть на дату исследования. Само исследование было выполнено HOLT Associates, подразделением компании Credit Suisse First Boston (CSFB). В ходе исследования использовались открытые финансовые данные, к которым была применена собственная методология расчетов HOLT Associates. Вводится особая мера – процент будущих инвестиций. Она показывает, какой процент нынешней цены акций компании определяется ее текущими прибылями, а какой находится в зависимости от ожиданий инвесторов относительно будущего роста компании и ее доходности в будущем. CSFB/HOLT определяет эту меру по следующей формуле:

Процент будущих инвестиций – это процент общей рыночной стоимости компании, который находится в количественной зависимости от ожиданий рынка по поводу притока будущих инвестиций в компанию. Процент будущих инвестиций вычисляется так: берется общая рыночная стоимость компании (долг плюс капитал), из нее вычитается доля, приходящаяся на текущую стоимость активов и инвестиций, а затем эта разность делится на общую рыночную стоимость долга и капитала.

CSFB/HOLT рассчитывает текущую стоимость активов компании как текущую стоимость притоков денежных средств, связанных с расходованием активов и высвобождением необесценивающихся рабочих капиталов. Методология количественных оценок HOLT CFROI учитывает сорокалетний период спада прибылей – за основу берется общий среднерыночный показатель прибыли.

Процент будущих инвестиций = [Общая рыночная стоимость долга и капитала − текущая стоимость существующих активов]/[Общая рыночная стоимость долга и капитала]

Компании, перечисленные в таблице 1.1, не упорядочены в соответствии с рейтингом Fortune 500, так как некоторые необходимые для вычислений данные отсутствовали. Мы выбрали эти компании, только чтобы проиллюстрировать наши утверждения, и ни в коей мере не хотим сказать, что цена на акции этих компаний скоро упадет или, наоборот, поднимется. Более подробно методология HOLT изложена здесь: http://www.holtvalue.com.

См.: «Момент остановки».

Мы рассмотрели только те требования роста, которые предъявляют компаниям фондовые рынки. Но есть еще много других факторов, вынуждающих компании искать пути роста и развития. Приведем примеры. Во-первых, когда компания растет, открываются новые вакансии менеджеров и новые руководящие позиции, на которые могут быть назначены сотрудники компании. Поэтому у растущей компании больше возможностей создать коллектив ответственных и способных менеджеров и руководителей, чем у компании в эпоху застоя. Когда рост замедляется, менеджеры начинают понимать, что их перспективы продвижения по службе определяются не их способностями и ответственностью, а освобождением вакантных должностей по мере ухода на пенсию текущего руководства. Поэтому талантливые менеджеры уйдут из такой компании, это дополнительное обстоятельство, негативно влияющее на перспективы роста.

Второй момент – это инвестиции в новые технологии. Когда растущая фирма хочет увеличить свои производственные мощности и построить новый завод или магазин, ей проще привлечь капиталовложения в новые технологии. Компания, рост которой замедлился, наоборот, обладает избыточными производственными мощностями, и инвесторы обычно встречают без энтузиазма ее предложения по инвестициям в новые технологии: полная стоимость капитальных затрат и средняя стоимость производства на базе новой технологии сравниваются с предельными издержками производства на обесценившемся заводе. В результате технологический уровень растущих фирм значительно превосходит уровень тех, чьи темпы роста отстают от требуемых. И в этой ситуации дело не в способностях руководства – проблема состоит исключительно в наличии или отсутствии перспектив роста.

Более детальное обоснование этих оценок приводится в примечании 1.

См., например: Джеймс Б. Кинн «Стратегия изменений: логический инкрементализм» (James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: R. D. Irwin, 1980). Кинн предлагает руководству компании создавать новые отрасли бизнеса следующим образом: сначала вы позволяете «древу бизнеса зацвести пышным цветом», а затем из этих «цветов» выбираете самые жизнеспособные, чтобы в дальнейшем ухаживать только за ними, позволив остальным засохнуть. С этой точки зрения успех инноваций целиком зависит от правильности выбора: предполагается, что в своем выборе руководитель опирается на сложным образом устроенный интуитивный механизм принятия решений, основанный на большом опыте.

В недавнем исследовании Тома Петерса (см.: Tom Peters. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York: Knopf/Random House, 1978) менеджеру предлагается сначала реализовать идею нового бизнеса в небольших проектах – главное получить быстрый отклик по поводу жизнеспособности самой идеи. При таком подходе руководство не должно наказывать менеджера за неудачу: предполагается, что в результате анализа нескольких начальных неудачных попыток удастся наконец создать успешный бизнес.

Другие исследователи проводят аналогию с теорией биологической эволюции. Она исходит из постулата, что сначала мутации возникают случайным образом, затем живой организм – носитель мутаций – выживает или гибнет в зависимости от того, помогают ли ему мутации выжить в условиях естественного отбора, то есть в борьбе с другими организмами за выживание. Примерно так рассуждают некоторые исследователи: они считают, что идеи удачных и неудачных инноваций возникают случайно. Поэтому они рекомендуют исполнительному руководству создать нечто вроде «среды естественного отбора», в которой перспективные идеи быстро отделялись бы от заведомо неудачных. Например, Гари Хэмел советует создать нечто вроде имитации Силиконовой долины – среду, в которой существующие структуры постоянно расформировываются, а затем собираются заново из получившихся единиц и тестируются. Предполагается, что таким образом вы случайно наткнетесь на что-то жизнеспособное и перспективное (см., например: Gary Hamel. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2001).

В наши задачи не входит критический разбор этих концепций. При нынешнем уровне понимания проблемы в таких книгах можно найти много полезного. Но изучений условий, которые благоприятствуют менеджерам и руководству в деле создания и тестирования инновационных проектов, имело бы смысл только в том случае, если бы процесс выдвижения инноваций на самом деле управлялся случайными факторами. Но мы считаем, что этот процесс по сути своей не случаен, а закономерен – и поэтому изучение контекста, в котором возникают идеи инноваций, затрагивает только симптомы, а не корень проблемы.

Рассмотрим такой пример. Компания 3M прославилась тем, что последовательно запустила несколько очень удачных инновационных проектов с хорошими перспективами роста. Все исследователи данного явления объясняют его пресловутыми «15 процентами»: каждый сотрудник компании получал в свое распоряжение 15 % своего рабочего времени, чтобы разрабатывать и воплощать свои идеи нового бизнеса в жизнь. Но у сотрудников было не только время: они могли брать деньги из специальных фондов широкого назначения, чтобы проверять новый проект на практике.

А теперь представьте себе рядового инженера компании. Как эта политика помогает ему генерировать новые идеи? Да, 15 % рабочего времени он тратит на разработку идей нового бизнеса. Но он прекрасно знает, что его проект сначала пройдет через жесткий отбор внутренних, «рабочих», пробных рынков идей и капитала, а затем через столь же жесткий отбор на рынках внешних, реальных. Это все очень важно. Но это никак не поможет инженеру придумать что-нибудь новое или решить, какая из нескольких пришедших ему в голову идей окажется самой удачной. Эта проблема касается не только рядовых инженеров, но и всех вышестоящих сотрудников – менеджеров среднего звена и даже исполнительных директоров. Недостаточно создать такие условия, чтобы идеи сами разделялись на удачные и неудачные. В конце концов, каждый менеджер должен сделать что-нибудь стоящее, и успех его детища будет зависеть только от его решений, которые он будет принимать по ходу создания.

Все эти подходы вместо эволюции ведут только к необратимому движению назад. Создавая «рабочий», «внутренний» рынок, мы снова оказываемся перед той же проблемой: как менеджеру понять, в какой момент идея созрела настолько, что ее можно апробировать в условиях отбора на «внутреннем» рынке идей? Создавать еще один уровень внутренних рынков – только запутать дело. В конце концов, инноваторы неизбежно окажутся перед вопросом, от которого они пытались уйти: каким идеям стоит давать ход и как это лучше сделать? Чтобы ответить на эти вопросы, нам придется заглянуть внутрь «черного ящика» инновационного процесса. Но если вы считаете, что инновации управляются случайными факторами, вы не продвинетесь в решении проблемы, а просто окажетесь перед барьером.

Доктор Гари Хэмэл был одним из первых исследователей этой проблемы. Именно благодаря ему профессор Кристенсен пришел к выводу, что правильное управление процессом разработки инноваций на самом деле помогает нам получить вполне предсказуемые, неслучайные результаты. Мы выражаем здесь ему свою благодарность за его плодотворные идеи в этой области.

К таким выводам мы пришли под влиянием идей профессора Джозефа Бауэра из Гарвардской школы бизнеса и профессора Роберта Бургельмана из Стэнфордской школы бизнеса. Мы глубоко признательны им (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970; Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986; Robert Burgelman. Strategy Is Destiny. New York: Free Press, 2002).

Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony. What’s the BIG Idea? Case 9-602-105. Boston: Harvard Business School, 2001.

Мы вполне сознательно употребляем такие выражения, как «повышает вероятность успеха», потому что вряд ли когда-нибудь успех в деле создания бизнеса станет полностью предсказуемым. Тому есть по крайней мере три причины. Первая причина состоит в самом устройстве рыночной экономики. Если действия компании полностью предсказуемы, такую компанию легче победить в конкурентной борьбе. Поэтому каждая компания хочет, чтобы ее действия были максимально непредсказуемыми. Вторая причина – это невозможность просчитать все возможные варианты развития борьбы заранее: их слишком много. Например, в игре в шахматы все ситуации детерминированы: когда белые начинают, черные вынуждены отступать и защищаться. Но количество возможных комбинаций ходов так велико и просчитать их так сложно, что даже в игре двух сверхмощных компьютеров исход партии все равно будет непредсказуемым. Существование третьей причины предсказывается теорией сложности: даже в полностью детерминированной системе, где все возможные развития ситуации можно просчитать, происходят совершенно случайные события. Поэтому оценка того, насколько точно можно предсказать исход инновационного проекта, остается важной теоретической задачей с важными следствиями для практического применения. В полной мере то же самое можно сказать и о непредсказуемой стороне процесса инновационного роста.

Некоторые естественные науки научились предсказывать природные процессы. Существует немало областей знания, в которых нам многое известно про причинно-следственные механизмы – настолько, что результат действия этих механизмов кажется нам предсказуемым. Но ведь раньше все было иначе: ученым древности процессы мира природы казались случайными и неизмеримо сложными. Разработка истинно научных методов познания сделала для нас мир более предсказуемым – на этом основан весь наш научно-технический прогресс. И даже тогда, когда передовые теории начинают убеждать нас в том, что мир не живет по детерминированным законам, мы можем хотя бы предсказать вероятность случайности.

Возьмем, к примеру, инфекционные заболевания. Когда-то считали, что эпидемии подчиняются случаю. Кто выживет, а кто нет – это представлялось совершенно непредсказуемым. И хотя исход казался случайным, сам процесс, который вел к этому исходу, подчинялся совсем не законам случая – просто этот процесс не был до конца исследован и понят. В качестве примера из современности можно привести раковые заболевания. Как и в мире венчурного капитала, вероятность выжить можно измерить только в процентах. Но не потому, что результат процесса непредсказуем – просто мы не до конца его понимаем.

Питер Сэндж называет теории ментальными моделями (см.: Peter Senge. The Fifth Discipline. New York: Bantam Doubleday Dell, 1990). Мы сначала хотели использовать в книге термин «модель», но в конце концов остановились на термине «теория». Это был провокационный ход с нашей стороны: мы хотели бы, чтобы люди чисто практической направленности стали наконец ценить то, что этого давно заслуживает.

Полное описание процесса построения теории можно найти в нашей статье «Процесс построения теорий», которая в настоящий момент рецензируется (см.: Clayton Christensen, Paul Carlile, David Sundall. The Process of Theory Building). В ней мы также сочли своим долгом рассказать о том, как часто ученые и вообще все, кто пишет о бизнесе, недооценивают или даже нарушают основные принципы, в соответствии с которыми строятся теории. Электронную версию статьи можно получить, написав по адресу [email protected]. В своей статье мы опирались на следующие работы (перечисляются в алфавитном порядке): E.H. Carr. What Is History? New York: Vintage Books, 1961; K.M. Eisenhardt. Building Theories from Case Study Research//Academy of Management Review 14, № 4 (1989), 532–550; B. Glaser, A. Straus. The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research. London: Wiedenfeld and Nicholson, 1967; A. Kaplan. The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Research. Scranton, PA: Chandler, 1964; Robert S. Kaplan. The Role for Empirical Research in Management Accounting//Accounting, Organizations and Society 4, № 5 (1986), 429–452; T. Kuhn. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1962; M. Poole, A. Van de ven. Using Paradox to Build Management and Organization Theories//Academy of Management Review 14, № 4 (1989), 562–578; K. Popper. The Logic of Scientific Discovery. New York: Basic Books, 1959; F. Roethlisberger. The Elusive Phenomena. Boston: Harvard Business School Division of Research, 1977; Arthur Stinchcombe. The Logic of Scientific Inference// Constructing Social Theories, chapter 2, New York: Harcourt, Brace & World, 1968; Andrew Van de ven. Professional Science for a Professional School//Breaking the Code of Change/Eds. Michael Beer, Nithin Nohria. Boston: Harvard Business School Press, 2000; Karl E. Weick. Theory Construction as Disciplined Imagination//Academy of Management Review 14, № 4 (1989), 516–531; R. Tin. Case Study Research. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984.

То есть мы хотим сказать, что качество теории определяется тем, насколько аккуратно она может предсказать исход для любой ситуации, в которой оказывается менеджер. Нашей целью не является истина в абсолютном, платоновском смысле; наши стандарты – это полезность практического применения теории. Если с помощью нашей теории менеджеры смогут добиться нужного результата, это значит, что и мы тоже достигли своей цели. Оценка качества теории через ее практическое применение – это уважаемая традиция в философии науки; наиболее ясно этот принцип сформулирован в работах школы логического позитивизма (см., например: R. Carnap. Empiricism, Semantics and Ontology. Chicago: University of Chicago Press, 1956; W.V.O. Quine. Two Dogmas of Empiricism. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1961; W.V.O. Quine. Epistemology Naturalized. New York: Columbia University Press, 1969).

Многие исследования по менеджменту имеют один существенный недостаток. Такую практику в математической экономии (эконометрике) называют «выборкой по зависимой переменной». Многие из тех, кто считает себя серьезными учеными, хотят доказать ценность своих теорий, всячески избегая упоминаний об отклонениях и исключениях. Например, в эмпирическом исследовании это достигается тем, что вы выбираете только те примеры, которые укладываются в вашу теорию. В более формальных академических исследованиях данные, не соответствующие модели, называют отклонениями, и авторы находят всяческие оправдания, чтобы не включать их в статистический анализ. Обе практики не делают исследование полезным. Ведь именно открытие явлений, которые невозможно объяснить существующими теориями, позволяет ученым создавать новые теории, построенные на основе улучшенных классификационных схем. В своем исследовании мы должны не игнорировать отклонения, аномалии и исключения, а, наоборот, стараться их выявить.

Аспирантам, ищущим тему для самостоятельного исследования, мы рекомендуем найти случаи, которые не объясняются популярными общепризнанными теориями, например: может ли реорганизация технологического процесса стать неудачным решением; может ли так случиться, что вы выведете из состава компании ее основной бизнес и, наоборот, оставите побочные. Поставив проблему таким образом, вы лучше поймете принципы и действие исходной теории. Даже в отношении серьезных и уважаемых теорий такая возможность всегда существует. Например, в своей замечательной книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз делает такой важный вывод: исполнительные директоры успешных компаний, о которых идет речь в книге, не были яркими харизматическими личностями. Нет, они были людьми скромными и уважали мнение других. У вас есть прекрасная возможность проверить сферу применения теории Коллинза и задаться таким вопросом: «Бывает ли так, что на должность исполнительного директора нужен яркий харизматический лидер, а не обычный скромный человек?» Нам кажется, что такие ситуации, безусловно, бывают. И исследователь, который объяснит, когда харизма – положительное качество, а скромность – отрицательное и наоборот, и сформулирует соответствующий принцип, окажет огромную услугу советам директоров.

Авторы выражают благодарность Мэтью Кристенсену из Boston Consulitng Group. Это он предложил пример из области развития авиации для иллюстрации того, как правильная классификация позволяет предсказывать результат ваших действий. Обратите внимание, как важно было для специалистов в области аэродинамики выявить условия, при которых летательный аппарат не мог подняться в воздух или долго держаться в нем. Именно всесторонний анализ неудачных полетов помог впоследствии добиться успеха. К сожалению, многие из тех, кто занимается исследованиями в области менеджмента, стараются скрыть тот факт, что их теория не предсказывает некоторых случаев. В результате их работы процесс не становится более предсказуемым – результат получается ровно обратный. На наш взгляд, ответственность за то, что процесс создания нового бизнеса во многом остается непредсказуемым, лежит на тех, кто должен заниматься изучением этих проблем. Мы тоже стоим перед лицом проблемы аномалий. Мы можем утверждать, что в ходе разработки и уточнения теорий, излагаемых в этой книге, мы пытались обнаружить исключения или отклонения, которые бы наша теория не предсказывала. Таким образом, нам удалось существенно усовершенствовать свои теории. Но аномалии, исключения и отклонения все равно остаются. Когда мы знали о существовании исключений, мы отмечали это по ходу изложения – в тексте книги или в примечаниях. Если же нашим читателям удастся обнаружить какие-либо случаи, которые наши теории не предсказывают или предсказывают неверно, то мы готовы к диалогу: это поможет нам в нашем дальнейшем изучении бизнес-процессов.

В своих работах, посвященных изменениям в технологическом процессе, первые исследователи предлагали классификацию, основанную на атрибутах: они выделяли такие категории процессов, как накапливающиеся и радикальные изменения. Затем на основе классификации строилась теория, целью которой было предсказание того, как разные типы изменений отразятся на разных типах компаний – лидерах или новичках. Каждая новая теория была уточнением предыдущей с точки зрения предсказательной силы. Но на такой стадии состояния исследований едва ли можно говорить о существовании теории, единогласно признаваемой всеми, – слишком велик разброс атрибутов, признаков каждого изучаемого явления. Те, кто занимался историей научных парадигм, отмечали, что такое смешение признаков и основанных на них теорий – это важный и неизбежный этап на пути к построению объяснительной теории. Томас Кун в книге «Структура научной революции» (Thomas Kuhn. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1962) очень подробно описывает, как активно на этом этапе сторонники той или иной теории защищали ее от нападок оппонентов, прежде чем возникала доминирующая научная парадигма.

В одном из основных учебников по менеджменту и социологическим исследованиям (см.: Barney G. Glasder, Anselm L. Strauss. The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research. London: Wiedenfeld and Nicholson, 1967) также вводится понятие «обоснованная теория». Несмотря на это, книга по большей части написана о категоризации – первооснове надежной теории. Они также используют термин «качественная теория» – по смыслу он близок к тому, что мы называем «категоризация, основанная на атрибутах». В книге описывается, как все научное сообщество постепенно приходит к выражению знания в виде «формальной теории», которую мы в своей книге называем «классификация обстоятельств и ситуаций».

Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Даже если менеджер уверен в истинности теории, он должен понимать, применима теория в его ситуации или нет. На эту тему Роберт Йин написал очень хорошую книгу (Robert K. Yin. Case Study Research: Design and Methods. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984). Развивая мысль Йина, мы можем сказать, что множество контекстов, в которых теория применима (Йин называет это множество «внешней истинностью теории»), определяется тем, насколько основательной была классификация, лежащая в основе теории. Другого способа судить о том, когда теория применима, а когда нет, не существует. Рассмотрим пример: модель «подрывной» стратегии, которую мы излагаем в первых главах книги «Дилемма инноватора», была разработана в результате исследования истории индустрии компьютерных жестких дисков. Люди, знакомые с этим исследованием, спрашивали меня, применима ли эта модель в других отраслях. В книге «Дилемма инноватора» я попытался ответить на эти вопросы: я показал, что та же самая теория объясняет успех одних и неудачу других в разных областях – производстве экскаваторов, мотоциклов, компьютеров, в сталелитейной промышленности, розничной торговле, создании бухгалтерского программного обеспечения или систем контроля в автомобилях, лечении диабета и т. д. Я специально выбрал столь разные примеры, чтобы убедительно продемонстрировать: теория не зависит от отрасли. Но это не успокоило читателей, и по-прежнему меня спрашивали о применимости теории в химической индустрии, создании баз данных и других областях.

Однако, даже применяя теорию к одной отрасли за другой, мы не сможем окончательно доказать ее универсальную применимость: менеджер всегда будет думать, что в его обстоятельствах есть что-то особенное – что-то такое, что мешает успешно применить теорию. Теорию можно со всей уверенностью применять для предсказаний, только когда четко сформулированы запреты на применения теории – условия, когда она неприменима. Многие академические авторы, движимые самыми благими намерениями, очень много усилий тратят на то, чтобы обозначить «границы применения теории» – область, в которой их утверждения будут верными: таким образом они пытаются очертить зону, в которой могут убедительно доказать свои утверждения. Это все очень хорошо. Но тем самым они обходят своим вниманием то, что могло бы стать достойным вкладом в любую теорию, а именно – описание ситуаций, находящихся за «границами применимости» их утверждений.

Для подтверждения мысли о том, что правильная классификация – фундаментальное условие создания хорошей теории, мы можем сослаться на две недавно вышедшие книги. Обе включают результаты солидных исследований; обе написаны блестящими специалистами по менеджменту и конкуренции, и каждая книга представляет собой очень убедительные аргументы в защиту изложенных в ней диаметрально противоположных позиций. При этом обе книги обращаются к одной и той же проблеме: как обеспечить последовательный прибыльный рост. В книге «Креативная деструкция» ее авторы Ричард Фостер и Сара Каплан утверждают следующее: если компания хочет обеспечить реальный рост на уровне, сопоставимом с ростом рынка в более широкой перспективе, она должна быть готова опробовать самые радикальные бизнес-модели и ощутить на себе все те пароксизмы, которые сотрясают рынки капитала. В то же время прекрасная работа сотрудников консалтинговой группы Bain&Co Криса Зука и Джеймса Алена «Основа доходности» представляет другую точку зрения. Да, Зук и Ален основывались на тех же самых эмпирических фактах, что Фостер и Каплан: очень немногие компании могут долгое время поддерживать рост прибылей на уровне, превышающем среднерыночные показатели. Но их рекомендации для компаний сводятся к следующему: нужно сосредоточиться на усовершенствованиях основного, устоявшегося бизнеса, а не идти на поводу у прихотей акционеров и не пытаться обеспечить рост компании за счет неосновных рынков. Фостер и Каплан мотивируют свои выводы тем, что исторически инкрементализм хорошо себя зарекомендовал в контексте рыночной конкуренции, и советуют компаниям в нынешних условиях идти на радикальные изменения. Зук и Ален, напротив, считают, что специализация неподвластна времени и остается ключевым условием успеха. Итак, мы видим, что обе книги содержат диаметрально противоположные рекомендации. Как же быть? Видимо, пока у менеджера, который старается решить проблемы роста своей компании, нет других критериев для выбора, кроме репутации автора и мнения рецензентов той или иной книги. Но на самом деле ответ состоит в том, что должен найтись исследователь, который убедительно сформулировал бы условия применимости рекомендаций разных авторов, основываясь на тщательном анализе ситуаций. Иными словами, этот исследователь должен ответить на следующие вопросы: в какой ситуации концентрация на основной отрасли компании позволит вам выйти на нужные показатели прибыльности и роста? В каких условиях успеха можно достичь с помощью более широкого подхода – подхода, который в терминах Каплан и Фостера можно назвать «креативной деструкцией»?

В первой главе мы показали, что на первых этапах построения теории ученые лишь разрабатывают классификацию явлений, основанную на атрибутах. Тем не менее эти исследования – важное звено в создании объяснительной теории (см., например: Richard Foster. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books, 1986). Автор одной из таких работ утверждает, что если инновация предполагает внедрение принципиально новых технологий, то компания обязательно потерпит неудачу (см.: Michael L. Tushman, Philip Anderson. Technological Discontinuities and Organizational Environments//Administrative Science Quarterly 31, 1986). Однако максимально продвинуться в создании теории, основанной на классификации условий и ситуаций, нам помогли исследования профессора MIT Джеймса М. Аттербэка и его коллег (см.: James M. Utterback, William J. Abernathy. A Dynamic Model of Process and Product Innovation//Omega 33, № 6, 1975, 639–656; Clayton M. Christensen, Fernando F. Suarez, James M. Utterback. Strategies for Survival in Fast Changing Industries//Management Science 44, № 12, 2001, 207–220.

Требовательные покупатели готовы заплатить за продукт более высокую цену, если этот продукт превосходит другие по некоторым показателям: у него более высокая скорость, он компактнее, надежнее и др. Менее требовательные или нетребовательные покупатели, наоборот, довольствуются менее качественными товарами (с меньшей скоростью, не столь надежными, компактными и т. д.), если они гораздо дешевле. На графике способность разных покупателей использовать все свойства продукта изображена прямыми линиями, и они действительно выглядят как прямые на графике с логарифмической шкалой. Предполагается, что наша способность использовать усовершенствованные товары развивается по экспоненте, хотя не так быстро, как технический прогресс.

Наблюдая, как студенты и менеджеры читают книги и статьи о противопоставлении «подрывных» и поддерживающих инноваций, интерпретируют эти понятия, обсуждают их, мы заметили одну потрясающую особенность человеческого мышления. Усваивая новые понятия, новые данные, новые подходы, человек всегда подгоняет их под уже существующую ментальную модель. Поэтому многие решили, что наш термин «поддерживающая инновация» означает то же самое, что уже известный им термин «добавляющая инновация», и поэтому «подрывную технологию» понимают как радикальную, принципиально новую, другую технологию и считают, что реализация «подрывных идей» (в их понимании термина) – это очень хороший и достойный способ вложить деньги. Нам очень жаль, что происходит такая путаница, ведь наше исследование касается весьма специфической стороны «подрывного» процесса, о чем мы все время и говорим в книге. По этой же причине вместо «подрывная инновация» мы часто говорим «подрывная технология» – может быть, таким образом мы уменьшим вероятность того, что этот термин наши читатели будут интерпретировать в соответствии со своими представлениями, которые, на наш взгляд, отражают не совсем верный способ категоризировать действительность.

В книге «Дилемма инноватора» мы отмечали, что, когда на рынке начинается атака «подрывной» технологии, признанные лидеры могут удержать свои позиции в индустрии, лишь создав отдельное подразделение и предоставив ему полное право распоряжаться новым бизнесом и строить свою совершенно новую бизнес-модель. Например, IBM удалось остаться лидером компьютерной индустрии, даже когда мини-компьютеры начали вытеснять мейнфреймовые компьютеры: IBM создала автономную бизнес-единицу, которая занималась мини-компьютерами. Когда же на рынке появились персональные компьютеры, IBM опять основала новую бизнес-единицу во Флориде. Компания Hewlett-Packard остается лидером индустрии принтеров для персональных компьютеров: отделение компании по разработке и продаже струйных принтеров – независимая единица, не имеющая никакого отношения к отделению лазерных принтеров, находящемуся в Буа. С тех пор как вышла книга «Дилемма инноватора», еще несколько компаний успешно отразили атаку «подрывных» продуктов, создав независимые подразделения для реализации «подрывных» технологий. Компания Charles Schwab стала ведущей компанией в онлайн-трейдинге; Teradyne, производитель полупроводникового тестового оборудования, занял место лидера в индустрии компьютерного тестового оборудования; компания Intel представила на рынке микропроцессоры Celeron, которые быстро завоевали нижние сектора рынка микропроцессоров. Мы надеемся, что все больше и больше компаний научатся выдерживать атаки «подрывных» товаров, создавая независимые бизнес-единицы для работы с «подрывными» технологиями. В этой ситуации преимущества будут уже не у выходящих на рынок компаний и поддерживающего их рискового капитала, как было до сих пор, а у признанных лидеров, ищущих новых путей роста.

Япония являет собой исключение: здесь несколько сталелитейных комбинатов впоследствии скупили мини-заводы.

В экономике цену представляют как точку пересечения кривых спроса и предложения, и именно так объясняется данное явление. Цена тяготеет к предельной стоимости товаров самого дорогого производителя, который благодаря своим мощностям может удовлетворить спрос. Когда самым дорогим производителем были сталелитейные комбинаты, выпускавшие дорогую сталь, мини-заводы могли получать прибыли, производя арматурное железо. Цены на арматурное железо упали, как только мини-заводы сами заняли предельную позицию. Тот же самый механизм последовательно уничтожил прибыли мини-заводов в каждом новом секторе рынка, о чем и рассказывается дальше.

Майкл Портер в своей работе «Что такое стратегия?» (см.: Mihael Porter. What Is Strategy?//Harvard Business Review, November – December 1996, 61–78) убедительно доказывает, что низкие цены редко оказываются конкурентным преимуществом.

В частности, мы рекомендуем следующие работы: Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Revolutionizing New Product Development. New York: The Free Press, 1992; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003; Stefan Thomke, Eric von Hippel. Customers as Innovators: A New Way to Create Value//Harvard Business Review, April 2002, 74–81; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.

Эта модель очень ясно объясняет, почему крупные авиакомпании в США перестают приносить прибыль. Компания Southwest Airlines реализовала «подрывную» стратегию, осваивая новый рынок (об этом речь идет в третьей главе): клиентами компании стали жители Техаса, которые прежде не летали на самолетах, предпочитая автобусы и автомобили. Постепенно в сферу влияния компании попадало все больше второстепенных аэропортов – таким образом Southwest Airlines избегала лобовой схватки с ведущими конкурентами. Именно такие компании, как JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential и многие другие, начиная подрыв и вытеснение с нижних секторов рынка, лишают доходов крупные авиакомпании.

Когда на лидеров индустрии начинается атака из нижних секторов, они обычно уходят от борьбы и продвигаются в более высокие сектора рынка, чтобы сохранить, а иногда и увеличить свои прибыли. Сталелитейные комбинаты ушли в верхние сектора, когда на рынке появились мини-заводы. Универмаги под натиском дисконтных магазинов отказались от низкоприбыльных товаров (краска, игрушки, спортивные товары, кухонные принадлежности) и стали торговать одеждой, косметикой, мебелью и товарами для дома, то есть ассортиментом более высокого уровня. Сегодня дисконтные магазины, например Target и Wal-Mart, уходят в те же сектора, так как рынок товаров длительного пользования активно занимают Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot, Kitchen Etc.

Проблема авиакомпаний состоит в том, что лидеры не могут двигаться в верхние сектора. Их структура цен жестко фиксирована, и они не могут отказаться от нижних секторов. Это облегчает атаку «подрывникам», но как только кто-нибудь из них достигнет значительных размеров, терпение лидеров лопнет и они пойдут в бой. Именно поэтому большинство авиакомпаний, начинавших «подрыв» с нижних секторов, существовали всего несколько лет. Но поскольку «подрывной» процесс в нижних секторах любой новой компании начать очень легко, лидеры никогда не могут поднять цены в этих секторах до максимально прибыльного, с их точки зрения, уровня.

Эта история изложена в замечательной статье Ричарда Розенблюма (см.: Richard S. Rosenbloom. From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era. Working paper. Harvard Business School Business History Seminar, Boston, 1988).

С нашей стороны было бы неразумно утверждать, что нельзя создать новый бизнес на основе поддерживающей технологии и выйти на рынок с гораздо более качественными, чем у конкурентов, товарами. Точнее будет сказать, что шансы на успех в этом случае ничтожно малы. Однако некоторым компаниям, выходившим на рынок с поддерживающей технологией, удалось преуспеть. К примеру, в 1990-х очень удачно вышла на рынок с высококачественными системами хранения данных компания EMC. Этот бизнес компания получила от IBM, но она создала свою архитектуру продукта. И насколько нам известно, продукты EMC, которые используются в тех же приложениях, что и продукты IBM, оказались более высокого качества. Лазерные принтеры компании Hewlett-Packard были поддерживающей технологией относительно матричных, а на рынке матричных принтеров господствовала компания Epson. Но Epson упустила эту возможность. Реактивный двигатель был очень радикальной, но, тем не менее, поддерживающей инновацией по отношению к поршневому в самолетостроении. Компании Rolls-Royce и Pratt&Whitney успешно перешли на производство реактивных двигателей от производства поршневых. Другие компании, например Ford, этого сделать не смогли. Компания General Electric вышла на рынок сразу с реактивными двигателями и добилась успеха. Да, и в этой области есть исключения и аномалии, которые теория «подрывной» стратегии не может объяснить. Хотя мы исходим из убеждения, что большинство менеджеров и руководителей – профессионалы высокого класса и прекрасно разбираются в своем деле, тем не менее мы не можем не признать, что некоторые из них просто упускают момент, когда необходимо начать изменения.

Отчасти этим объясняется успех стратегии Dell Computer: компания быстро продвигалась в верхние сектора, конкурируя с производителями дорогостоящих рабочих станций и серверов, например Sun Microsystems. В отличие от Dell Computer, компания Gateway оказалась менее удачливой, хотя бизнес-модели обеих компаний были похожи. Gateway не смогла быстро продвинуться в верхние сектора и оказалась в безвыходной ситуации: ее цены и продукты ничем не выделялись из общей массы. На наш взгляд, это наблюдение оказывается ценным дополнением к утверждению Майкла Портера, что отличительные черты продукта и низкие цены – две самые удачные стратегии конкурентной борьбы на рынке (см.: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980). Исследование «подрывной» стратегии выявляет динамический аспект этого утверждения. По сути, низкие цены позволяют получать высокие доходы лишь до тех пор, пока конкуренты с более дорогостоящими продуктами не ушли окончательно из этого сектора рынка. Когда это происходит, компания с более низкими ценами должна продвинуться вверх, чтобы снова конкурировать с производителями дорогостоящих продуктов. Если же компания не может продвигаться вверх, она не получит конкурентного ценового преимущества – ее цены окажутся такими же, как у конкурентов.

См.: Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997. P. 130.

Понятие «сеть создания стоимости» введено во второй главе книги «Дилемма инноватора». На самом деле первым указал на существование сети создания стоимости профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Розенблюм – он преподавал в то время, когда там учился Клейтон М. Кристенсен. Во многих отношениях «сеть создания стоимости» соответствует «равновесию Нэша» – это понятие впервые ввел нобелевский лауреат Джон Нэш, больше известный благодаря фильму «Игры разума». «Равновесие Нэша» означает следующее. Допустим, компания X понимает, что стратегия каждой компании в системе оптимальна для интересов компании (и максимально прибыльна); в этой ситуации компания X видит для себя только одну самую выгодную стратегию – ту, которую она в данный момент реализует. То же самое верно и для всех других компаний в системе. Значит, ни у одной компании нет оснований для смены курса, и вся система будет стабильной и неподвижной. Когда же все компании в одной сети создания стоимости пребывают в «равновесии Нэша», на пути инноваций к покупателю возникают препятствия. Понятие «равновесия Нэша» было применено к процессу «потребления» инноваций в недавней работе Бхаскара Чакраворти (см.: Bhaskar Chakravorti. The Slow Pace of Fast Change. Boston: Harvard Business School Press, 2003). Его выводы помогают лучше представить себе две вещи в «подрывной» инновационной модели, хотя сам Чакраворти не думал об этом в таком аспекте. Становится понятным, во-первых, почему скорость технического прогресса превосходит способность покупателей использовать все свойства усовершенствованных продуктов, и во-вторых, почему конкуренция с отсутствием потребления, в ходе чего создается новая сеть создания стоимости, часто в итоге оказывается самым легким способом завоевать признанные рынки.

Некоторые авторы в отдельных случаях делали следующее заключение: если лидера не вытесняют сразу, «подрывные» силы в какой-то момент прекращают свое действие и атакующая сторона оказывается нейтрализованной (см., например: Constantinos Charitou, Constantinos Markides. Responses to Disruptive Strategic Innovation//MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55). Подобные заключения свидетельствуют о неглубоком понимании проблемы, ведь подрыв и вытеснение – это процесс, а не событие, и он никогда не останавливается – ни в какой индустрии. В одних случаях «подрывной» процесс идет долгие годы, в других вытеснение происходит за нескольких лет. Но эта сила – стремление к прибылям, получаемым на основное конкурентного преимущества, – действует всегда. Схожим образом некоторые авторы отмечали тот факт, что некоторые лидеры индустрии не были вытеснены с рынка, а сумели ловко «поймать волну» рынка. Из этого они заключали, что теория «подрывной» стратегии неверна. Но это ошибочный способ рассуждений. Ведь когда мы видим летящий самолет, то не думаем, что закон тяготения утратил силу. Земное тяготение воздействует и на самолет, просто инженеры нашли способ нейтрализовать его. И если компания преуспевает даже в условиях начавшегося «подрыва», значит, ее руководство нашло способ подчинить силы рынка и обратить их на благо компании.

См.: Clayton M. Christensn, Richard S. Tedlow. Patterns of Disruption in Retailing// Harvard Business Review, January – February 2000, 42–45.

В итоге сеть Wal-Mart добилась более быстрого оборота активов по сравнению с Kmart и стала получать более высокие доходы, хотя процент прибыли был примерно одинаковым у обеих компаний. Таким образом, Wal-Marts удалось добиться более высоких показателей роста без «подрывных» инноваций.

Решение универмагов с полным циклом обслуживания уйти в верхние сектора рынка объясняется их довольно жесткой моделью товарооборота и оборота активов. Универмаги обычно предлагают покупателям широкий ассортимент товаров (то есть у них больше единиц торговых запасов в каждой категории товаров), что неминуемо замедляет товарооборот. Но преимущество дисконтных магазинов состояло не только в более узком ассортименте (они продавали только популярные категории товаров). Гораздо выгоднее оказалось само устройство дисконтных магазинов: весь запас товаров каждой категории попадает в торговый зал, а универмаги содержат еще и складские помещения, так как на полки торгового зала попадает лишь малая часть торговых запасов. И поэтому, когда дисконтные магазины начала атаку на нижние сектора ассортимента универмагов, последние не могли пойти на снижение прибыли и ускорить товарооборот. Продвижение в верхние сектора рынка, где сохранялись привычные показатели прибыли, было более реалистичной и заманчивой возможностью.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – прекрасный пример того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативной деструкцией». Такая стратегия предполагает пошаговое снижение цен в индустрии, и достигается оно тем, что выходящая на рынок компания вытесняет лидера. Наоборот, для реализации «подрывной» стратегии завоевания новых рынков необходим некоторый созидательный период: прежде чем старый потребительский рынок будет окончательно разрушен, нужно создать новые сектора потребления.

Более детальное исследование влияния «подрывных» процессов на макроэкономику можно найти в следующих работах: Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, Thomas Craig. The Great Disruption//Foreign Affairs 80, № 2 (March – April 2001), 80–95; Stuart L. Hart, Clayton M. Christensen. The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid//MIT Sloan Management Review, Fall 2002, 51–56. В статье, напечатанной в журнале Foreign Affairs, говорится о том, что именно «подрывные» процессы лежали в основе японского «экономического чуда» 1960-х, 1970-х и 1980-х годов. Компании, вышедшие тогда на рынок с «подрывными» инновационными продуктами, – Sony, Toyota, Nippоn Steel, Canon, Seiko, Honda и др., – быстро пошли вверх и сейчас производят самые качественные продукты на мировых рынках, каждая в своей отрасли. Но сейчас японские компании, как и вытесненные ими в свое время американские и европейские, оказались на вершине рынка, и дальше двигаться некуда. Американская экономика, в отличие от японской, не оказалась в застое после того, как ведущие американские компании также дошли до самых верхних секторов каждая в своей индустрии: ведущие сотрудники просто уходили из них, находили источники рискового капитала и начинали новый бизнес на основе «подрывных» технологий. Но японский рынок труда, равно как и инфраструктура рискового капитала, не такой гибкий. Поэтому Япония смогла воспользоваться возможностями «подрывных» инноваций только один раз и сейчас ее экономика находится в застое. Пожалуй, причина макроэкономических болезней страны кроется в ее микроэкономическом устройстве. В своей статье, опубликованной в 2002 г. в журнале MIT Sloan Management Review, мы пытались показать, что сегодня идеальные рынки для «подрывных» инноваций – развивающиеся страны и что «подрывная» стратегия – очень жизнеспособная политика развития экономики.

Когда два продукта представляются покупателю одинаковыми по ряду интересующих его свойств, тогда решающим фактором оказывается цена. Но мы не хотим сказать, что, когда покупатель выбирает наименее дорогой товар, конкуренция обязательно идет на уровне цен. Вопрос надо ставить так: готовы ли покупатели платить за дальнейшие усовершенствования продукта по таким показателям, как функциональность, надежность или удобство. Если покупатели платят за эти усовершенствования назначаемую компанией цену, значит, скорость технического прогресса пока соизмерима со способностью покупателей использовать его достижения. Когда же польза от дополнительных усовершенствований для покупателя начинает стремиться к нулю, тогда цена действительно становится основанием для конкуренции.

Мы подчеркиваем, что речь идет о стратегии, касающейся продукта, так как на рынке возможны и другие разновидности «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора. Первая стратегия – это создание private label – марки, принадлежащей дистрибьюторам, которая бы вытеснила бренд Hewlett Packard. Вторая стратегия – это стратегия реализации через дистрибьюторский канал с низкой стоимостью, как поступила компания Dell Computer. Таким каналом стала для компании сеть интернет.

На самом деле здесь можно рассмотреть еще и четвертую стратегию – производство компонентов для продажи компании Hewlett-Packard и компаниям, которые делают подсистемы для устройств Hewlett-Packard. Мы более подробно обсудим эту стратегию в четвертой и пятой главах.

В 1990-х годах именно с такой поддерживающей стратегией попыталась выйти на рынок компания Matsushita. Хотя она считалась сборщиком электромеханических товаров мирового класса и у нее была такая сильная марка, как Panasonic, компания смогла завоевать лишь очень небольшую часть рынка.

См., например, седьмую главу книги Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Некоторые исследователи, к примеру Джо Пайн в своей классической работе (см.: Joe Pine. Mass Customization. Boston: Harvard Business School Press, 1992), утверждают, что в конечном счете сегментация не так уж и важна – потребности индивидуальных покупателей нужно удовлетворять в индивидуальном порядке. Конечно, можно представить себе и такой вариант, но чтобы реализовать его, нужно время. В пятой и шестой главах мы покажем, что во многих случаях это просто невозможно. Другими словами, сегментация необходима всегда.

Мы хотим выразить здесь свою признательность двум нашим коллегам, у которых мы почерпнули свои идеи о структуре рынка. Во-первых, это Ричард Педи, исполнительный директор компании Gage Foods (Бенсенвиль, штат Иллинойс). Именно Педи придумал метафору «поручения для товаров». Независимо от него Энтони Улвик из Lansana, отделения Strategyn Inc. во Флориде, разработал очень похожее понятие «нужный клиенту результат». Тони опубликовал ряд статей на эту тему (см., например: Anthony Ulwick. Turn Customer Input into Innovation// Harvard Business Review, January 2002, 91–98). Тони предложил это понятие, чтобы помочь клиентам своей фирмы создавать действительно нужные потребителям продукты. Мы также выражаем благодарность Дэвиду Сандалу, коллеге профессора Кристенсена. Он помог нам сформулировать многие из тех первоначальных идей, которые легли в основу этой главы.

Мы изменили некоторые детали, чтобы защитить коммерческие интересы компании, но от этого суть исследования и его выводы не изменились.

Из этого абзаца становится ясным, что здесь имеет место концентрическая система. Внутри окружности, символически представляющей необходимое «поручение», есть еще много самых разных целей, которых надо добиться, чтобы работа в итоге была выполнена идеально. Поэтому когда мы говорим о результате, мы имеем в виду именно эти цели. Например, чтобы выполнить то или иное «поручение», продукта должно хватить надолго, он не должен создавать неудобств и т. д.

Эта проблема существует даже при таком модном сейчас маркетинговом подходе, как индивидуальный маркетинг (market of one). Компании, ориентирующиеся на индивидуального потребителя, предоставляют услуги по кастомизации разных видов товаров, то есть приспособлению продуктов к потребностям клиентов. Но это стоит денег. И более того, даже такой подход часто не помогает понять логику действий покупателя – логику, которая тесно связана с тем, какого результата покупатель хочет добиться. Даже такие сложные и хорошо разработанные системы исследования рынка, как геокодирование, основываются на признаках потребителя и не могут создать осмысленную для него схему сегментации – ведь у каждого потребителя есть масса «поручений» для разных видов товаров. При этом можно выделить группы потребителей или компаний по тем или иным «поручениям», поэтому индивидуальный маркетинг не всегда можно рекомендовать как удачную и жизнеспособную стратегию.

Утверждение о том, что для покупателей важны не столько категории продуктов, сколько результат, которого они могут добиться с помощью продукта, подтверждается данными из области психологии: наша система восприятия устроена так, что объекты мы видим с точки зрения их функций. То есть объект для нас – это то, что с ним можно делать. Например, Джеймс Дж. Гибсон, широко известный своими исследованиями в области психологии восприятия, ввел термин affordances, который на русский можно перевести как «готовность к каким-либо действиям», «предрасположенность», «возможность». Это его понятие соответствует нашим «поручениям» или «результатам». Как пишет Гибсон, «возможности окружающей среды – это все то, что она нам предлагает… и хорошее, и плохое; все, что она дает нам и предоставляет в наше пользование». Гибсон утверждает, что мы воспринимаем мир не в терминах свойств объектов, например «быть желтым» или «быть тяжелым», а в терминах результатов: «Когда мы смотрим на объект, мы воспринимаем его как орудие достижения определенного результата, а не как набор свойств. Во время эксперимента мы можем выделить необходимые свойства, но в жизни мы больше обращаем внимание на то, какие возможности предоставляет нам тот или иной объект». Например, земля для нас – это место, где мы стоим, ходим, строим и так далее. Земля нам не нужна как средоточие определенных качеств цвета или влажности как таковых. Возможности продукта – это, в понимании Гибсона, результаты, которые мы получаем с помощью продукта (см.: James J. Gibson. The Ecological Approach to Visual Perception. Boston: Houghton Mifflin, 1979. P. 127).

С тех пор как исследователи Лари Доунс и Чунка Муи ввели в широкий научный обиход термин «killer app» – «убойное приложение», многие инноваторы занимаются его поисками в своей отрасли (см.: Larry Downes, Chunka Mui. Unleashing the Killer App. Boston: Harvard Business School Press, 1998). К сожалению, большинство из написанного про эти поиски представляет собой лишь описание примеров успешных «убойных приложений» в истории, то есть «убийственных» продуктов, на много порядков более качественных, чем у конкурентов. Как нам кажется, тщательное исследование «убойных приложений» показало бы, что эти продукты были очень четко позиционированы как «выполняющие» определенные «поручения» – те, что уже давно сформировались у большого количества людей. Новый товар помогал им добиться того, чего они хотели, и более удобным способом, чем альтернативные продукты.

Фирма, возглавляемая господином Улвиком, о котором шла речь в примечании 3, разработала свои методы для категоризации рынка в терминах поручений и для измерения получившихся сегментов.

Об этом в июле 2000 г. в ходе интервью нам рассказал Микки Шульхоф. Больш 20 лет он проработал в должности исполнительного директора Sony America и почти все это время входил в совет директоров корпорации Sony.

Мы хотим подчеркнуть, что не располагаем никакой информацией конфиденциального характера о компаниях и продуктах, рассматриваемых в этом разделе. Более того, мы не проводили никакого исследования рынка этих продуктов или функций, которые они выполняют. Мы просто на этих примерах показали, как с помощью теорий, основанных на классификации условий и ситуаций использования товаров, можно внести ясность и предсказуемость в процесс разработки инноваций и благодаря этому не действовать вслепую. Если учесть, что RIM сейчас ориентируется на предприятия, а не на индивидуальных потребителей, то вполне вероятно, что RIM будет «работать» на менеджера по информационным технологиям, который «поручит» устройству выходить на связь с работниками интеллектуального труда в любое время. Можно также попробовать представить себе возможности усовершенствования продукта, отталкиваясь от такого «поручения».

Когда мы писали эту книгу, RIM и Nokia заключили партнерское соглашение, по которому Nokia лицензирует программное обеспечение RIM для чтения электронной почты и устанавливает его на своих мобильных телефонах. Это взаимовыгодное сотрудничество, ведь фактически потребители «нанимают» оба устройства на одну и ту же «работу». Нужно только понять, что выгоднее: так усовершенствовать BlackBerry, чтобы устройство конкурировало с мобильными телефонами, или установить программное обеспечение на мобильные телефоны, как и предусматривает вышеупомянутое соглашение. Этот вопрос мы рассмотрим в пятой и шестой главах.

Пожалуй, мы зашли в слишком далекое будущее. Но мы специально разобрали здесь этот пример, чтобы проиллюстрировать наши фундаментальные принципы. Вероятнее всего, производители беспроводных устройств будут стараться не отставать от конкурентов, а значит, вся отрасль преждевременно достигнет такого состояния, когда все начнут выпускать одинаковые продукты «на все случаи жизни». Если такое случится, нам не хотелось бы, чтобы наши читатели сказали: «Кристенсен и Рейнор ошибались». Мы утверждаем, что компании обязательно будут копировать характеристики продуктов друг у друга, и в результате для потребителей все эти продукты сольются в одну неразличимую массу. Но чем дольше каждый производитель будет пытаться придать своему продукту черты, которые помогут ему выполнять определенный род «поручений», чем дольше в своей рекламе он будет позиционировать свой продукт в соответствии с выполняемым поручением, тем скорее будет расти его компания: ведь в этом случае производитель конкурирует не с другими производителями того же продукта, а с продуктами и услугами, которые покупатель стал бы «нанимать» на ту же «работу». Мы также утверждаем: компании, которые будут развивать и совершенствовать продукт в соответствии с выполняемой им «работой», гораздо дольше смогут сохранить индивидуальность продукта и тем самым – свою прибыль.

См., например: Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Наверняка каждый покупатель скажет, что небольшое устройство, которое можно носить в портфеле или даже в кошельке и которое выполняет все мыслимые функции, – это именно то, что ему давно необходимо. Но почти всегда появление у продукта новой функции ухудшает какие-нибудь прежние его характеристики. Конечно, с помощью программного обеспечение одно и то же устройство может выполнять самые разные функции. Но, тем не менее, мы советовали бы компаниям создавать на базе одной платформы несколько разных продуктов, приспособленных для выполнения разных задач. Ведь весьма вероятно, что через некоторое время электронные устройства с множеством функций, позволяющих потребителю одновременно хранить информацию, выходить в интернет, звонить, развлекаться и т. д., превращаются в нечто вроде швейцарского армейского ножа: хороший ножик, ужасные ножницы, слишком маленький штопор и весьма посредственная отвертка. Так как разные «поручения» для продуктов возникают у потребителей в разное время и в разных местах, мы склонны предположить, что еще некоторое время им придется носить с собой несколько устройств, пока не появится новое устройство «на все случаи жизни», которое сможет выполнять все поручения не хуже своих специализированных конкурентов.

Типичный случай такой ситуации – «подрывная» стратегия компании Intuit: программный продукт QuickBooks завоевал огромный рынок программного обеспечения для малого бизнеса. До начала 1990-х годов программы для малого бизнеса создавались в расчете на бухгалтеров. Так как рынок определялся в терминах продуктов, производители программного обеспечения считали, что они конкурируют с другими производителями программного обеспечения. В результате ситуация на рынке стала напоминать гонку вооружений: каждая компания пыталась опередить конкурентов, добавляя продукту новые функции, чтобы программа могла создавать все новые виды финансовых отчетов и анализировать новые виды данных. В конце концов все продукты были на одно лицо и «на все случаи жизни».

Маркетологи компании Intuit задались целью понять, ради каких задач использовались программы Quicken для управления персональными финансами. К их большому удивлению оказалось, что большая часть пользователей с помощью Quicken контролировала расходы своих малых бизнес-предприятий. Владельцы малого бизнеса до мельчайших деталей знали свое дело, и им не нужны были финансовые отчеты и аналитические приложения, которыми начиняли свои продукты все производители программного обеспечения. Тогда компания Intuit выпустила продукт QuickBooks, предназначенный именно для такой работы – помочь владельцу малого бизнеса контролировать состояние своей кассы. Успех превзошел ожидания. Через два года компания уже контролировала 85 % рынка, хотя у «подрывного» продукта QuickBooks не было многих характеристик, которыми отличались продукты конкурентов.

Теодор Левитт сейчас – ведущий сторонник такого взгляда среди пишущих на темы маркетинга. Профессор Кристенсен вспоминает, что студентом он слушал лекции Теда Левитта, в которых тот утверждал: «Покупателю не нужно сверло диаметром четверть дюйма, он всего лишь хочет просверлить отверстие диаметром четверть дюйма!» Именно об этом мы и говорим в этой книге: у потребителя есть «поручение», и он ищет товар, который его «выполнит». Лучше всего эти принципы Левитт объясняет в своей работе «Недальновидный маркетинг» (см.: Theodore Levitt. Marketing Myopia//Harvard Business Review, September 1975, reprint 75507).

Улвик предлагает метод для количественной оценки секторов рынка, полученный при сегментации в терминах «поручений» (см.: A. W. Ulwick. Turn Customer Input into Innovation. P. 91–98).

Мы выражаем благодарность Майку Коллинзу, основателю и исполнительному директору компании Big Idea Group: многие идеи, излагаемые в этой главе, были вдохновлены его замечаниями.

Некоторые (но не все) торговые компании, например Home Depot и Lowe’s, благодаря своему формату розничной торговли вытеснили признанные розничные cети именно потому, что их формат был ориентирован на «поручения» покупателей.

Так как маркетологи все время неосознанно сегментируют рынок в соответствии со свойствами товаров и покупателей, нас совершенно не удивляет тот печальный факт, что они к маркам относятся так же, как и к продуктам. Марки часто становятся просто словами, никак не связанными с поручениями покупателей – теми поручениями, ради которых они «нанимают» ту или иную марку. Часто рекламодатели хотят, чтобы название марки покрывало сразу несколько продуктов, и в результате также размывается связь марки с конкретным «поручением». В этой ситуации потребители просто не будут знать, какой продукт купить, когда им надо, чтобы определенное поручение было выполнено.

Экономисты очень красиво описывают это явление. Когда потребители не в состоянии использовать все свойства продукта, имеет место эффект убывания предельной полезности: каждая новая, усовершенствованная единица товара приносит потребителю меньше удовлетворения. Постепенно предельная цена, которую потребители готовы платить за усовершенствования, становится прямо пропорциональной предельной полезности товара. Когда же предел роста рыночных цен на улучшенный продукт, который компания может поддерживать, начинает стремиться к нулю, это означает, что стремится к нулю и предельная полезность товарной единицы.

Раньше мы уже говорили о том, что очень мало технологий являются поддерживающими или, наоборот, «подрывными» по своей сути. Поддерживающая и «подрывная» инновации – это крайние точки шкалы, и «подрывной» характер инновации можно установить только в сравнении с бизнес-моделями компаний, с потребителями и другими технологиями. Но пример с транзисторами показывает, что попытка представить некоторые технологии на уже существующих крупных рынках как поддерживающие инновации может очень дорого обойтись компании.

Схема 4.2 была построена на основе данных, полученных от Национального центра Американской ассоциации кардиологов. Эти данные учитывают только ангиопластические процедуры, проведенные в стационарах. Процедуры, проведенные в клиниках и частных кабинетах, не были учтены. Это означает, что показатель в таблице ниже реального и что со временем он станет еще ниже по отношению к реальному количеству ангиопластических операций.

Есть много других примеров, кроме приведенных здесь. Например, брокерская контора Merrill Lynch продолжает свое движение в верхние сектора рынка в своей исходной сети создания стоимости, в направлении акционерного капитала более высокой стоимости. И по мере движения верхняя и нижняя границы их прибылей тоже перемещаются вверх. И пока ее конкурентов не беспокоят никакие предчувствия по поводу того, что брокерские интернет-конторы начинают предлагать все более и более качественные услуги.

См.: Clark Gilbert, Joseph L. Bower. Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem//Harvard Business Review, May 2002, 94-101; Clark Gilbert. Can Competing Frames Coexist? The Paradox of Threatened Response. Working paper 02-056. Boston: Harvard Business School, 2002.

См.: Daniel Kahneman, Amos Tversky. Choice, Values and Frames//American Psychologist 39 (1984), 341–350. Канеман и Тверски много писали об этом, и данная работа – всего лишь один образец их исследований.

Феномен «ригидности в ситуации угрозы» исследовали многие ученые, в частности Джейн Даттон и ее коллеги (см., например: Jane E. Dutton, Susan E. Jackson. Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action//Academy of Management Review 12 (1987), 76–90; Jane E. Dutton. The Making of Organizational Opportunities: An Interpretive Pathway to Organizational Change//Research in Organizational Behavior 15 (1992), 195–226.

Артур Стринчкомб очень красноречиво доказывает следующее утверждение: очень важно выполнить все начальные условия, чтобы дальнейшие события складывались успешно (см.: Arthur Strinchcombe. Social Structure and Organization. Handbook of Organizations/Ed. Lames March. Chicago: McNally, 1965. P. 142–193.

Clark Gilbert. Pandesic: The Challenges of a New Business Venture. Case 9-399-129. Boston: Harvard Business School, 2000.

Мы хотим выразить свою признательность исследователям, чьи работы посвящены специализации и роли основного бизнеса в принятии такого рода решений. Мы имеем в виду следующие работы: C.K. Prahalad, Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation//Harvard Business Review, May– June 1990, 79–91; Geoffrey Moore. Living on the Fault Line. New York: HarperBusiness, 2002. При этом не имеет никакого значения, что термин «основной бизнес», введенный впервые Прахаладом и Гари Хэмелом в их программной статье, использовался как оправдание диверсифицированных фирм. Эти авторы развивали теорию диверсификации, основанной на использовании существующих возможностей компании, понимаемых в широком смысле этого слова. Мы считаем, что их работа вполне логично соотносится с другим направлением теоретических исследований, восходящим к книге Эдит Пенроуз «Теория роста фирмы» (Edith Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. New York: Wiley, 1959). В рамках этого очень мощного направления было высказано много полезных идей. Однако сейчас термин «основной бизнес» стал синонимом термина «фокус», «специализация». Это означает, что фирмы, которые хотят расти за счет основной специализации, не диверсифицируются – они обычно развивают те бизнесы, которые у них получаются лучше всего. Но нам кажется, что сейчас этот термин употребляют не совсем верно.

Можно поспорить с утверждением, что IBM, когда она разместила свои заказы в Intel и Microsoft и тем самым способствовала их развитию, обладала большими технологическими мощностями, чем Intel и Microsoft, в области разработки и производства логических схем или операционных систем. Правильнее будет сказать, что решение компании IBM было основано на том, что является для нее основным бизнесом, а не на том, что является ее специализацией. Понимание необходимости аутсорсинга, или размещения заказов на стороне, возникло благодаря тому, что менеджеры нового предприятия правильно оценивали ситуацию: чтобы эти предприятия приносили прибыль корпорации, во-первых, нужно было снизить накладные расходы, а во-вторых – ускорить процессы развития новых товаров. Эти процессы оказались плохо совместимыми со сложившимися в компании методами разработки новых продуктов, которые были рассчитаны на создание сложных продуктов взаимозависимой архитектуры.

За последнее десятилетие опубликовано много важных работ на эту тему. Мы хотели бы отметить следующие: Rebecca Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30; K. Monteverde. Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry// Mangement Science 41 (1995), 1624–1638; Karl Ulrich. The Role of Product Architecture in the Manufacturing Frim//Research Policy 24 (1995), 419–440; Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design//Strategic Management Journal 17 (1996), 63–76; Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity. Cambridge, MA: MIT Press, 2000.

Термины, которые мы здесь используем, обозначают некоторые крайние проявления взаимозависимой архитектуры. Мы выбрали именно крайнюю точку этой шкалы, чтобы максимально ясно описать само понятие. В продуктах более сложной архитектуры взаимозависимость может проявляться в разной степени, степень ее проявления, кроме того, со временем может меняться. Сложность взаимозависимой архитектуры может отчасти преодолеваться за счет структуры отношений с поставщиками. См., например: Jeffrey Dyer. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000.

Многие читатели, наверное, думают, что «подрывной» и «принципиально новый» – одно и то же. Однако очень важно, если мы хотим делать правильные прогнозы и понимать ситуацию, не смешивать эти термины. Практически все технологии, которые исследователи именовали «прорывом» в той или иной области, оказывались на поверку поддерживающими в нашей схеме «подрывного» процесса. Одни поддерживающие инновации оказываются просто ежегодными усовершенствованиями продукта; другие – действительно новаторскими достижениями, благодаря которым продукт резко опережает продукты конкурентов на пути в верхние сектора рынка. Однако при составлении прогноза разница между двумя типами поддерживающих инноваций не имеет значения: обе являются поддерживающими и приносят успех только что утвердившимся на рынке фирмам. «Подрывные» инновации, наоборот, часто не связаны с технологическими открытиями. Новые технологии, рождающиеся в исследовательских лабораториях, обычно по сути своей оказываются поддерживающими, и практически всегда их внедрение имеет непредсказуемые последствия, так как в структуре продукта могут возникнуть непредвиденные взаимосвязи. По этим двум важным причинам именно признанные фирмы обладают преимуществами при коммерциализации таких технологий.

Классическим исследованием процесса вертикальной интеграции и его влияния на рост индустрии на начальном этапе является работа Альфреда Чандлера (Alfred Chandler. The Visible Hand. Cambridge, MA: Belknap Press, 1977).

Введенное экономистами понятие «полезность» на содержательном уровне описывает соответствие продукта запросам потребителя. Это понятие необходимо для описания того, как изменяется конкуренция в той или иной индустрии, когда происходят события, описанные в этой главе. Предельная полезность продукта – дополнительный фактор удовлетворения нужд потребителя, покупающего улучшенный продукт. Увеличение предельной полезности будет проявляться в том, что потребители будут готовы платить больше за улучшенный продукт. Иными словами, предельная полезность прямо пропорциональна предельному повышению цены. Когда дальнейшие усовершенствования продукта кажутся потребителям бесполезными, предельная полезность начинает стремиться к нулю. В результате потребители не будут покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену.

Впервые это явление описано в уже упоминавшейся в примечании 3 работе Санчеса и Махони (Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design).

В классической работе профессора Карлисса Болдуина и Кима Кларка, на которую мы ссылаемся в примечании 3 (Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity), очень убедительно и понятно описан весь процесс модуляризации. Мы очень рекомендуем эту книгу тем, кто хочет более подробно ознакомиться с этим процессом.

Многие изучающие историю компании IBM не согласятся с нашим утверждением, что IBM пошла на открытые стандарты под давлением конкуренции. Нам возразят, что таким образом IBM отреагировала на антитрастовые меры правительства США. Конечно, антитрастовые меры не могли не оказать воздействия на структуру компании, но мы считаем, что независимо от действий правительства конкуренция и «подрывные» процессы все равно лишили бы IBM ее привилегий почти монополиста в своей индустрии.

В своей книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер рассказывает том, как разрабатывались новые продукты в компании Data General и как развивались события в компании, когда в индустрии миникомпьютеров изменилась конкурентная база (Tracy Kidder. The Soul of a New Machine. New York: Avon Books, 1981).

Профессор MIT Чарльз Файн также написал очень значительный труд на эту тему (Charles Fine. Clockspeed. Reading. MA: Perseus Books, 1998). Файн заметил, что индустрия развивается циклически, от интеграции к дезинтеграции и обратно – получается что-то вроде двойной спирали. Мы надеемся, что наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, подтверждает и обогащает теорию Файна.

Развитие индустрии кредитования показывает, как «работает» конкуренция. В самых сложных секторах рынка интегрированные банки, например J.P. Morgan Chase, обладают неоспоримыми конкурентными преимуществами: интеграция помогает им создавать огромные, сложные пакеты кредитов для очень требовательных и разборчивых клиентов со всего мира. Решения о выдаче кредита и его размере здесь не зависят от формул и вычислений – их принимают только опытные сотрудники с их развитой интуицией.

Методы оценки кредитной истории и безопасность активов стали «подрывными» технологиями, ориентированными на нижние сектора рынка, в результате чего в этих секторах уже начались процессы дезинтеграции. Кредиторы в этих секторах знают, какие признаки важны для определения надежности клиента и как рассчитать, будет ли возвращен кредит. Решения о выдаче кредита принимаются на основе проверенной информации о клиенте: сколько он живет по указанному адресу и работает в указанном месте, каковы его доходы, насколько аккуратно клиент оплачивает счета. Методы оценки кредитной истории зародились в 1960-е годы в самых простых секторах рынка: универмаги таким образом определяли, выдавать ли потребителю кредитную карту универмага. Но затем, к несчастью для крупных банков, эти «подрывные» технологии начали в поиске прибылей быстро продвигаться в более высокие сектора рынка – сначала на рынок общих потребительских займов, затем кредитов на покупку жилья и автомобилей, а теперь – кредитования малого бизнеса. В результате индустрия кредитования в этих секторах стала по большей части дезинтегрированной. На разных участках цепи создания стоимости появились специализированные компании, не являющиеся банками. Итак, интеграция, которая становится значительным конкурентным преимуществом в самых сложных секторах рынка, в менее требовательных секторах будет скорее препятствием.

Наши выводы подтверждают заключения Стана Лейбовица и Стивена Марголиса (Stan J. Liebowitz, Stephen E. Margolis. Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology. Oakland, CA: Independent Institute, 1999).

В качестве наглядной иллюстрации можно также рассмотреть пример компании Apple Computer: когда мы писали эту книгу, компания активно осваивала рынок мультимедийных развлекательных продуктов. Архитектура продуктов Apple, в которой приложения и операционная система тесно взаимосвязаны, создает определенное удобство для потребителей, что является преимуществом на данном этапе: конкурирующие продукты пока еще не очень удобны.

Чтобы в области контактной зоны возникли условия для взаимодействия двух компаний и появления нового рынка, необходима «достаточная информация», по определению экономистов. «Достаточная информация» складывается из возможности создать спецификацию продукта, количественно выразить соответствие продукта этой спецификации и предсказуемости характера взаимосвязей в архитектуре продукта. Фундаментальный принцип капиталистической экономики гласит: конкуренция запускает механизм, координирующий поведение игроков на рынке, и определяет действие руководства компаний. Поэтому, когда модулярная контактная зона обнаружена, индустрия в этой зоне пойдет по пути дезинтеграции. Но если вышеназванные условия не соблюдены, рынок не может нормально функционировать. Тогда ответственность руководства компании станет более эффективным координирующим механизмом, чем конкуренция.

Этот вывод – весомый аргумент в пользу точки зрения профессора Таруна Ханны и его коллег: в своей работе, получившей престижную научную премию, они показали, что в условиях развивающейся экономики диверсифицированные корпорации и конгломераты имеют преимущества перед специализированными независимыми компаниями, тогда как в странах с развитой экономикой все обстоит совсем наоборот (см., например: Tarun Khanna, Krishna G. Palepu. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets//Harvard Busienss Review, July – August 1997, 41–51; Tarun Khanna, Jan Rivkin. Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets//Strategic Management Journal 22 (2001), 45–74.

Понятия, основополагающие для понимания того факта, что интеграционная организация процесса становится критическим фактором, если не выполнены условия для модульной архитектуры, разрабатываются в рамках теории транзакционных издержек. Основы этой теории были заложены в работе Рональда Коуса (Ronald H. Coase. The Nature of the Firm//Econometrica 4 (1937), 386–405). Коус утверждал, что фирмы создаются в условиях, когда ведение переговоров и заключение контрактов между двумя независимыми сторонами обходится слишком дорого. Недавно появилась программная работа Оливера Уильямсона, в которой он показал, как транзакционные издержки определяют границы между компаниями (см., например: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies. New York: Free Press, 1975; Transction Cost Economics//The Economic Institutions of Capitalism/Ed. O.E. Williamson. New York: Free Press, 1985; Transction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations//Original Economics/Ed. J.B. Barney, W.G. Ouichi. San Fransisco: Jossey-Bass, 1986). В частности, теория транзакционных издержек объясняет то, каким образом фирмы расширяют масштаб своей деятельности: через диверсификацию, при которой новый бизнес не имеет отношения к текущему (см., например: C.W.L. Hill, et al. Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms// Organization Science 3, № 4 (1992), 501–521); через диверсификацию, при которой новый бизнес связан с уже существующим (см., например: D.J. Teece. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise//Journal of Economic Behavior and Organization 3 (1980), 39–63; или через вертикальную интеграцию (см., например: K. Arrow. The Limits of Organization. New York: W.W. Norton, 1974; B.R.G. Klein, et al. Vertical Integration, Appropriate Rents and Competitive Contracting Process//Journal of Law and Economics 21 (1978), 297–326; K.R. Harrigan. Vertical Integration and Corporate Strategy//Academy of Management Journal 28, № 2 (1985), 397–425). Это направление исследований в более общем виде также известно под названием «парадигмы рыночных неудач», объясняющей изменения в масштабе деятельности фирм (см., например: K.N.M. Dundas, P.R. Richardson. Corporate Strategy and the Concept of Market Failure//Strategic Management Journal 1, № 2(1980), 177–188). Надеемся, что мы тоже внесли свой вклад в это направление, более подробно осветив некоторые моменты, из-за которых возникают сложности взаимодействия компаний, – а эти сложности и являются центральным предметом исследований в теории транзакционных издержек.

Пусть признанные операторы местной связи не понимали всей сложности и непредсказуемых последствий этого шага, в отличие от инженеров конкурирующих операторов, но с организационной точки зрения у них были преимущества: сложные вопросы они могли разрешать через организационные механизмы, а не апеллируя к запутанным и скорее всего неполным заранее составленным контрактам.

См., например: Jeffrey Lee Funk. The Moblie Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected. Hong Kong: ISI Publications, 2001. Это очень тонкое исследование, из которого можно почерпнуть много глубоких наблюдений. Фанк популярно объясняет, что была и другая важная причина успеха в Японии DoCoMo и J-Phone: эти компании пошли по пути, который мы описали в третьей и четвертой главах нашей книги. Они с самого начала ориентировались на потребителей, по большей части не имевших доступа в интернет (это были девочки-подростки) и, таким образом, помогали этим пользователям делать именно то, что они хотели – развлекаться с друзьями. Наоборот, выходящие на рынок западные фирмы делали ставку на высококлассные устройства, предназначенные для пользователей мобильной связи (преимущественно для деловых целей) и интернета. В своей книге Мари Мацунага предлагает взгляд изнутри на развитие японского рынка мобильной связи: Мацунага был одним из ключевых игроков компании DoCoMo в создании сервиса I-Mode (Mari Matsunaga. The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet. Singapore: Chuang Yi Publishing, 2001).

См. нашу статью – исследование, проведенное для компании Deloitte Research (Michael E. Raynor, Clayton Christensen. Integrate to Innovate). Статью можно найти на сайте www.dc.com/vcd или отправить запрос по адресу [email protected].

Читатели, знакомые с ситуацией в европейской и американской индустрии сотовой связи, могут не согласиться с этим утверждением. Когда индустрия еще только зарождалась, европейские производители договорились об едином стандарте, который позволял бы владельцам телефонов использовать их в любой стране. Им стал стандарт GSM. Количество владельцев мобильных телефонов стало стремительно расти, и сейчас в Европе их гораздо больше, чем в Америке, где существует несколько разных стандартов. Многие аналитики, рассматривая европейскую стратегию, пришли к выводу, что единый стандарт – преимущество, а конкуренция взаимно несовместимых структур, наоборот, – негативный фактор. Но нам кажется, что положительный эффект единого стандарта сильно преувеличен и что до сих пор недооценены другие существенные различия между рынками сотовой связи Европы и Америки, которые в результате и привели к разным объемам рынка.

Во-первых, достоинства единого стандарта смогли в первую очередь оценить производители, а не потребители. Введя единый стандарт, европейские производители мобильных телефонов гораздо значительнее снизили свои расходы, чем американские. Другой стороной этого явления стали низкие потребительские цены; тем не менее не стоит сравнивать цены на мобильную связь в Европе и Америке – здесь нет конкуренции. Сравнивать надо цены сотовой и обычной телефонной связи на каждом рынке. И тут стоит отметить, что цены на местные и междугородние звонки в Европе гораздо выше, чем в Америке. Поэтому мобильная связь в Европе кажется гораздо более привлекательной альтернативой обычной телефонной. Таким образом, возможность использовать мобильный телефон в другой стране, насколько нам известно, никак не повлияла на численность владельцев мобильных телефонов в Европе. В итоге мы склонны заключить, что большие успехи мобильной связи в Европе по сравнению с Америкой объясняются не тем, что шведские школьницы могут звонить домой, находясь на отдыхе в Испании, а тем, что мобильная связь сильно выигрывает по сравнению с обычной телефонной с точки зрения удобства и цен.

Второй, как нам кажется, еще более важный фактор успеха мобильной связи в Европе был связан с тарифной политикой. В Европе оплачивает услуги тот, кто звонит. Это значит, что если вам звонят на мобильный телефон, звонок оплачивает звонящий, а для владельца мобильного телефона звонок бесплатный. В Америке платит всегда владелец мобильного телефона – даже за входящие звонки. В результате европейцы более охотно дают номер своего мобильного телефона, что увеличивает потенциальную вероятность его использования (более подробно см.: Strategies Group. Calling Part Pays Case Study Analysis; ITU-BDT Telecommunication Regulatory Database; веб-страница ITU www.itu.int/ITU-D/ict/statistics).

Проверить действие каждого фактора (единый стандарт, более низкие цены по сравнению с обычной телефонной связью, тарифная политика «платит тот, кто звонит» и др.) – непростая задача. Но главное, видно, что роль только одного фактора – единого стандарта – гораздо скромнее, чем до сих пор считалось. И конечно же, понятно, что это не главный фактор, объясняющий большее распространение сотовой связи в Европе по сравнению с Америкой.

Цепочку создания стоимости продукта или услуги можно представить себе по-разному. Например, в терминах процессов: в этом случае цепь будет состоять из множества этапов, необходимых для создания продукта или его доставки потребителям: разработки продукта, изготовления компонентов, сборки, маркетинга, оптовой и розничной продажи. Или в терминах компонентов, используемых в производстве продукта. Так, цепь создания стоимости машины включает следующие компоненты: двигатель, колеса, тормозную систему, электронные подсистемы. Полезно всегда помнить о том, что цепь создания стоимости можно представлять двояко, поскольку сами цепи «дробятся» еще и на каждом своем уровне. Например, в производстве продукта, чью цепь создания стоимости мы рассматриваем, используются разные компоненты, и каждый проходит через все стадии своей цепи создания стоимости. Анализ цепи создания стоимости любого продукта всегда будет сложным. Вопрос только в том, какой уровень сложности необходим в тот или иной момент.

100

Наш анализ этой проблемы в значительной степени опирается на теорию пяти сил Майкла Портера и его анализ цепочки создания стоимости (см: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980; Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985). Аналитики часто используют теорию Портера о пяти силах, чтобы предсказать, какая компания в цепи создания стоимости станет самой могущественной, получит максимум прибыли и лишит доходов остальных участников цепи. В некотором смысле наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, представляет собой динамическую надстройку над пятью силами Портера: предполагается, что действие этих сил нестабильно во времени. Мы хотим показать, что возможность получить большую часть доходов всей индустрии предсказуемым образом перемещается по цепи создания стоимости, – это реакция на некоторые явления, о которых мы говорим в этой главе.

101

Здесь мы хотим сделать замечание общего характера. Расцвет многих компаний приходился на время, когда функциональность и надежность их продуктов еще не удовлетворяли многих потребителей. Поэтому компании создавали продукты закрытой архитектуры, владея правами на них, а производство было устроено так, чтобы компания имела конкурентное преимущество в цене. Более того, когда эти компании представляли на рынке новые, усовершенствованные продукты, потребители готовы были платить за них выгодную компаниям цену, так как эти продукты были уже похожи на то, чего хотели потребители. Все вышесказанное относится и к телефонам Bell, и к грузовикам Mack, и к землеройным машинам Caterpillar, и к копировальным аппаратам Xerox, и к мобильным телефонам Nokia и Motorola, и к микропроцессорам Intel, операционным системам Microsoft, маршрутизаторам Cisco, консалтинговому бизнесу в области информационных технологий EDS или IBM, Гарвардской школе бизнеса и многим другим компаниям.

102

В последующем изложении мы будем использовать термин «подсистема» для обозначения вообще любой структуры, содержащей определенные компоненты и материалы, которая обеспечивает некий участок функциональности для конечной действующей системы.

103

И снова наше утверждение соотносится с теорией Майкла Портера, который считает, что есть две жизнеспособные стратегии: дифференциация и низкие затраты (см. главу 2, примечание 12). Но наша модель описывает механизмы, под действием которых ни одна из этих стратегий не дает желаемого результата. Дифференциация под действием этого механизма сменяется модульными архитектурами и дезинтеграцией. Стратегии, основанные на низких ценах, приносят желаемый результат только до тех пор, пока не появляются конкуренты, которые могут обеспечить тот или иной сектора рынка нужными потребителю товарами по тем же низким ценам. Ведь цена – это точка пересечения кривых спроса и предложения с учетом затрат самых дорогостоящих производителей. Когда «подрывной» продукт конкурирует с дорогими продуктами лидеров рынка, тогда компания – производитель «подрывных» продуктов получит значительные прибыли. Но когда лидеры вытеснены и рынок заполнен недорогими товарам модульной архитектуры, тогда былая стратегия низких цен превращается в стратегию одинаковых цен.

104

Не все компоненты или подсистемы одинаково влияют на технические характеристики конечного продукта, которые представляются потребителям самыми важными. Поэтому полезно выделять подсистемы, определяющие технический уровень конечного продукта, в отдельную категорию. Например, такие подсистемы компьютера, как микропроцессор, операционная система и приложения, уже довольно давно считаются основными подсистемами компьютера.

105

Оценки аналитиков, касающиеся того, какой процент всех доходов в индустрии получили сборщики компьютеров, а сколько «утекло» к производителям подсистем, суммированы в работе Deconstructing the Computer Industry//Business Week, 23 November 1992, 90–96. В приложении к настоящей главе мы отметили, что основную часть доходов компания Dell получила благодаря своей структуре розничной реализации с прямым выходом на потребителя, а не за счет сборки компьютеров.

106

Сфера инвестиционного менеджмента также «заражена» болезнью категоризации в терминах атрибутов: аналитики классифицируют предприятия в терминах типа индустрии, что не имеет никакого отношения к прибыльности и росту. Таким образом создаются инвестиционные фонды для «технологических компаний» и «компаний, занимающихся медицинским обслуживанием». В одном портфеле оказываются акции «подрывников» и вытесняемых лидеров, компаний, где уже пошел процесс товаризации, и компаний, где происходит обратный процесс детоваризации. Майкл Мобуссен, главный специалист по инвестиционным стратегиям компании Credit Suisse First Boston, недавно написал об этом статью. В ней он говорит о построении теорий и опирается на ту же модель, что мы изложили в первой главе книги. Мобуссен применяет эту теорию к сфере инвестиций и получает очень интересные и полезные результаты (см.: Michael Mauboussin. No Context: The Importance of Circumstance-Based Categorization//The Consiliant Observer. New York: Credit Suisse First Boston, 14 January 2003.

107

Те из наших читателей, кто знаком с ситуацией в производстве головок и пластин для жестких дисков, могут увидеть здесь противоречие: мы утверждаем, что значительную часть доходов получали именно производители головок и пластин, но при этом их ведущие производители, например Read-Rite и Komag, так и не стали процветать. Мы считаем, что эти компании не добились процветания из-за того, что лидеры производства жестких дисков, в частности Seagate, интегрировали в свое производство изготовление пластин и головок, а не «подарили» эти доходы независимым производителям.

108

Компания IBM все-таки занимала значительную часть доходного рынка 3,5-дюймовых дисков, но только в самых верхних его секторах, где технические характеристики существующих дисков были недостаточными, поэтому продукты для этих секторов должны были иметь взаимозависимую архитектуру.

109

Более полное изложение этой проблемы вы найдете в работе Clayton M. Christensen, Matt Verlinden, George Westermann. Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability//Industrial and Corporate Change 11, № 5 (2002), 955–993. Но еще раньше наш анализ был представлен в рабочих материалах для внутреннего использования и распространялся в Гарвардской школе бизнеса в 1998 и 1999 гг.

110

Когда эта часть книги находилась в работе, данные утверждения имели статус предсказаний. Впоследствии прибыли IBM в области производства 2,5-дюймовых дисков значительно упали, в точности так, как и предсказала наша модель. Однако руководство компании продало все производство дисков компании Hitachi, что дало последней возможность продавать очень прибыльные подсистемы, определяющие технические характеристики конечного продукта.

111

Мы уже говорили о том, что у Гарвардской школы бизнеса есть все возможности, чтобы использовать такую же стратегию в бизнес-образовании. В Гарварде пишут и издают огромное количество эмпирических исследований и теоретических статей, которые входят в качестве составляющих элементов в курсы профессоров бизнес-школ; структура этих курсов взаимозависимая. По мере того, как практические курсы менеджмента и корпоративные университеты – неинтегрированные «сборщики» модульных курсов – «подрывают» и вытесняют традиционные программы MBA, у Гарварда есть прекрасная возможность изменить свою бизнес-модель с учетом специфики публикаций и продавать не просто эмпирические исследования и статьи как независимые компоненты, а как подсистемы и модули в цепи создания стоимости. Тогда публикации должны создаваться с расчетом на преподавателей менеджмента в корпоративных заведениях: они будут строить из этого великолепного материала свои курсы, приспосабливая их к потребностям аудитории, а затем вести занятия по отобранным пособиям (см.: Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Matthew Verlinden. Skate to Where the Money Will Be// Harvard Business Review, November 2001).

112

Из этого следует, что марка Hewlett-Packard будет сохранять свою силу в процессе совершенствования продуктов при движении вверх, к потребителям, которых не удовлетворяют существующие продукты. Но из этого также следует, что марка HP будет терять свою силу при движении в нижние сектора рынка, к нетребовательным потребителям. В этих секторах марка HP будет гораздо слабее, чем, например, марки Intel и Microsoft.

113

Мы выражаем признательность студентке профессора Кристенсена в Гарвардской бизнес-школе Алане Стивенс: многие из этих идей были впервые высказаны в ее исследовательской работе «Дом торговых марок или торговая марка дома?». Стивенс заметила, что сила и влиятельность постепенно переходят от марок товаров к маркам торговых домов, и это происходит в самых разных розничных категориях. Например, даже таким авторитетным производителям пищевых продуктов и предметов личной гигиены, как Unilever и Procter&Gamble, приходится каждый день отстаивать свою марку в борьбе с розничными сетями, потому что их товары уже обладают избытком качества. В Великобритании марки «подрывных» торговых фирм Tesco и Sainsbury’s уже выиграли битву, начав с самых дешевых товаров в каждой категории, а затем продвинувшись в верхние сектора ассортимента. В США «марочные» товары крепче держатся за свое место в магазине, но порой компания-производитель вынуждена платить за это магазину немалые деньги. Переход товаров высокого качества под марку розничной фирмы уже наметился в таких магазинах, как Home Depot и Staples. То есть когда функциональность и надежность продукта достигают определенного уровня и на первое место выходят простота и удобство процесса покупки, тогда большую силу получают марки торговых каналов – тех, чья бизнес-модель хорошо работает в условиях недостатка качества на рынке.

Сейчас Procter&Gamble реализует очень разумную стратегию. Компания выпустила серию «подрывных» продуктов, ориентированных на новые рынки, которые, с одной стороны, позволяют каналам реализации тоже продвигаться в верхние сектора рынка, а с другой – дают возможность сохранить силу марки и оставить на продуктах фирменный знак P&G. Марка Dryel – это серия «подрывных» продуктов для домашней химчистки, ориентированных на новые рынки: теперь люди могут сами чистить вещи дома, не прибегая к дорогостоящим услугам специализированных предприятий. Конечно, качество домашней химчистки еще несопоставимо с качеством специализированных комбинатов, но именно потому в этой области вполне возможно создать прибыльную марку. Более того, как в свое время полупроводниковая электроника Sony позволила дисконтным магазинам конкурировать с магазинами бытовой техники, марка Dryel, конкурируя с дорогими комбинатами химчистки, продвигает сеть Wal-Mart в верхние сектора рынка. То же самое можно сказать и о другой марке P&G – Crest, линии продуктов для отбеливания зубов. Этот «подрывной» продукт также позволяет потребителю самостоятельно добиться того, для чего раньше приходилось обращаться к профессионалу. Мы благодарим бывшего студента профессора Кристенсена Дэвида Динтенфасса, который в настоящий момент занимает должность ведущего бренд-менеджера в компании Procter&Gamble; именно Дэвид привел нам этот пример.

114

Когда мы обсуждали эти идеи со студентами, некоторые из них спрашивали, применима ли данная модель к ведущим маркам в мире моды (как, например, Gucci) и к таким категориям продуктов, как, например, косметика. Прошу заметить, что это были в основном очень хорошо одетые студенты и студентки. Люди, которые знакомы с нами лично, должны были заметить, что мы не увлекаемся модной фирменной одеждой. Поэтому мы вынуждены признать, что ничего не можем сказать про мир моды. Наверное, он останется прибыльной сферой, как сейчас. Откуда нам знать?

115

Если определять цепь создания стоимости в автомобильной промышленности с точки зрения процессов, то можно утверждать следующее: сейчас лидируют в этой цепи компании-сборщики, но, чтобы остаться конкурентоспособными, им скорее всего придется интегрироваться с новыми дистрибьюторскими структурами. Такая интеграция цепи поставок и взаимодействия с потребителями позволяет эффективно иотользовать все возможности модульной сборки. О том, как это сделать и как это отразится на технических характеристиках продуктов, можно прочитать в исследовании Deloitte Research. Digital Loyalty Networks. Статью можно скачать с http://www.dc.com/research или послать запрос на адрес [email protected].

116

Те из наших читателей, кто верит в продуктивность рынка капитала и в способности инвесторов правильно диверсифицировать свой портфель, не усмотрят большой опасности в таких решениях. После изъятия капиталовложений акционеры этих двух гигантских предприятий будут владеть акциями компаний, занимающихся разработкой и сборкой машин или поставляющих особо важные подсистемы. Но мы характеризуем эти решения как неудачные потому, что пишем эту книгу для блага руководителей таких компаний, как General Motors и Ford.

117

Мы говорим «обычно», потому что бывают и исключения (большинство которых подтверждают правило, но не все). Так, мы отмечали в этой главе, что две модульные стадии цепи создания стоимости могут совмещаться без особых проблем, например чипы оперативной памяти необходимы для сборки персонального компьютера. А есть примеры, когда две взаимозависимые архитектуры должны быть интегрированы, например, когда программа планирования ресурсов (скажем, программное обеспечение фирмы SAP) должна быть встроена во взаимозависимые бизнес-процессы другой компании. Так как ни одна из сторон не является модульной и не может с легкостью изменить конфигурацию, установка программных продуктов SAP становится делом крайне сложным и в техническом, и в организационном отношении.

118

Одна из основных работа на эту тему – исследование Дороти Леонард-Бартон (см.: Dorothy Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111–125.

119

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций. Эта школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource-based view, RBV). Ученые этой школы считают ресурсы ключевым активом компании и объясняют разницу в работе компаний в терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, № 1 (1991), 121–154. Программными работами этого направления являются E.T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171–180. Среди недавних работ можно вспомнить M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, № 3 (1993), 179–192; J. Barney. The Resource-Based Theory of the Firm//Organization Science 7, № 5 (1996), 469.

Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия – «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Teece, G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Industrial and Corporate Change 3, № 3 (1994), 537–556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, № 3 (1991), 114–135; J. Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, № 3 (1986), 656–665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была опубликована в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Harvard Business Review, March – April 2000.

120

Результаты исследований в области психологии менеджмента, опубликованные RHR International, подтверждают эти оценки. Как сообщает RHR, до 40 % руководителей высшего звена либо уходят вскоре после назначения, либо оказываются недостаточно компетентными, либо увольняются в течение двух лет после назначения на должность (Globe&Mail, 1 April 2003, B1).

121

Tom Wolfe. The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979.

122

В первой главе мы уже говорили о том, как строгая теория все объясняет и позволяет строить прогнозы. Мы также рассуждали об этапах, предшествующих построению такой теории. Вполне в соответствии с уже сказанным, мы можем заметить, что в первых исследованиях на тему «Как найти нужных людей на должность руководителя?» основное внимание уделялось признакам, свойствам этих людей. Вспомните, что первые исследователи в области авиации также отмечали корреляцию между наличием таких признаков, как крылья и перья, и способностью летать. Но это были лишь утверждения о корреляциях или ассоциациях, но не о причинно-следственных связях. И только когда исследователи могут описать причинно-следственный механизм явления, а затем понять, в каких ситуациях происходит явление, тогда все становится предсказуемым. В этом случае, вероятно, наличие «правильных» качеств у человека действительно сильно коррелирует с тем, насколько успешно он выполняет задания, но в любом случае эти качества никогда не будут лежать в основе глубинного причинно-следственного механизма.

123

См.: Morgan McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998. В этой книге предлагается свежий и в тоже время строгий взгляд на обучение руководителя и на то, как оценить способность руководителя справляться с задачами, которые возникнут в будущем. Мы очень рекомендуем эту книгу всем, кто ищет нужного человека на нужную должность и в нужное время. Книгу стоит прочесть всю, от начала до конца.

124

Когда развитие нового предприятия достигает определенного уровня, ему требуется руководитель, у которого есть опыт расширения бизнеса, а на следующей стадии руководитель должен уметь эффективно управлять сложившимся предприятием. Многие компании уходят со сцены после первоначального успеха нового продукта, а одна из причин этого печального явления заключается в том, что основателям этих компаний не хватает интуиции и опыта, чтобы создать оптимальную систему процедур, позволяющих создавать новые более совершенные продукты, а также развивать производство и структуру каналов реализации.

125

По нашему мнению, самым последовательным и полным образом описал процедуры Давид Гарвин (см.: David Garvin. The Processes of Organization and Management//Sloan Management Review, Summer 1998). Когда мы используем термин «процедуры», мы имеем в виду все четыре типа процедур, выделенных Гарвином.

126

Многие ученые исследовали процедуры в качестве основополагающего компонента возможностей предприятия и конкурентных преимуществ, используя, однако, разные термины для этого понятия. Авторы одной из самых авторитетных работ на эту тему Нельсон и Винтер говорят о «традиционных действиях», а не о процедурах, но при этом имеют в виду то же, что и мы под термином «процедуры» (см.: R.R. Nelson, S.G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press, 1982). Они утверждают, что компания получает определенные конкурентные преимущества, если у нее выработаны более эффективные, чем у других организаций, «традиционные действия». По их мнению, самые совершенные «традиционные действия» складываются как результат точного повторения эффективных поведенческих схем и изменяются очень медленно (см., например: M.T. Hannan, J. Freeman. The Population Ecology of Organizations//American Journal of Sociology 82, № 5 (1977), 929–964.

Наша точка зрения такова. Хотя в рамках данного направления было получено немало действительно глубоких выводов, равно как и в рамках «концепции ресурсов», ученые этой школы часто понимают термин «процедуры» либо слишком узко, либо слишком широко. В первом случае от внимания исследователя ускользают многие важные составляющие возможностей фирмы. Во втором – вместе с процедурами рассматриваются все определяющие факторы конкурентных преимуществ (см. об этом: A. Nanda. Resources, Capabilities and Competencies//Organizational Learning and Competitive Advantage/Eds. B. Moingeon, A. Edmondson. New York: The Free Press, 1996, Р. 93–120.

127

См.: D. Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities.

128

См.: C. Wickham Skinner. The Focused Factory, Harvard Business Review, May – June 1974.

129

Чет Хубер, президент-основатель отделения по телематике (компьютеризованной дистанционной связи) OnStar компании General Motors, поделился с нами своими соображениями о важности противопоставления ресурсов (людей) и процедур: «Компания – это предприятие, а не множество индивидуумов. Это был один из самых главных уроков, который я получил во время работы. Индивидуумы в составе компании должны действовать как команда по синхронному плаванию, чтобы обеспечить порядок в организации» (цит. по: Clayton M. Christensen, Erik Roth. OnStar: Not Your Father’s General Motors (A). Case 9-602-081. Boston: Harvard Business School, 12).

130

Понятие «ценности» в том виде, в каком мы его здесь используем, имеет много общего с понятиями «структурные контексты» и «стратегические контексты», которые были введены в работах, посвященных исследованию процесса распределения ресурсов. В числе важных работ на эту тему мы бы назвали следующие: J.L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1972; R. Burgeman. Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study//Management Science 29, № 12 (1983), 1349–1364.

131

В восьмой главе мы более глубоко исследуем воздействие ценностей на распределение ресурсов и разработку стратегии.

132

Рассмотрим пример компании Toyota. Она вышла на североамериканские рынки с моделью Corona, ориентированной на самые нижние сектора рынка. Когда же эти сектора заполнили одинаковые модели разных компаний – Nissan, Honda, Mazda, – конкуренция с производителями таких же дешевых продуктов отрицательно повлияла на уровень прибыли в секторе. Чтобы увеличить прибыли, Toyota разработала более совершенные модели для более высоких секторов. Впоследствии, в ответ на новые требования конкуренции у нее появились и другие модели: Corolla, Camry, 4-Runner, Avalon и Lexus. Toyota удерживала прибыли на соответствующем уровне, неуклонно продвигаясь в верхние сектора. По мере этого продвижения разработка, производство и сервис автомобилей становились все более дорогими, и в результате компания решила совсем уйти из нижних секторов, так как прибыли в них оказались неприемлемыми для новой структуры цен и издержек.

Однако недавно Toyota, пытаясь снова атаковать нижние сектора, создала модель Echo: новая машина стоит всего 14 тысяч долл. Примерно так же американские производители автомобилей время от времени пытаются восстановить свои позиции в нижних секторах рынка. Чтобы добиться успеха, компании Toyota придется плыть против очень сильного течения, и об этом руководство компании, выпуская новую модель на рынок, должно подумать в первую очередь. Но есть и другое соображение: чтобы эта стратегия была успешно реализована, множество людей, включая дилеров компании, должны убедиться, что большие объемы продаж в нижних секторах рынка – более эффективный способ поднять доходы, чем увеличение объемов продаж таких моделей, как Camry, Avalon и Lexus. И только время покажет, насколько компании Toyota удастся перебороть сложившуюся за это время систему ценностей.

133

См.: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. Наше описание процесса создания культуры предприятия во многом опирается на эту работу.

134

Профессора Майкл Тушман из Гарварда и Чарльз О’Рейли из Стэнфорда глубоко исследовали необходимость такого управления компанией и предлагают создать систему «двуруких» организаций. Как мы понимаем, они утверждают следующее: для успешной реализации важного «подрывного» проекта, не вписывающегося в систему ценностей основного бизнеса, недостаточно просто отделить бизнес-единицу как автономную организацию – руководство создает отдельные единицы специально, чтобы снять проблему «подрывной» стратегии с повестки дня и снова заняться основным бизнесом. Тушман и О’Рейли, наоборот, предлагают создать такую «двурукую» организацию, в которой две отдельные единицы входили бы в состав организации более высокого уровня. Ответственность за деятельность обеих единиц – и «подрывной», и поддерживающей – должна находиться не на том уровне руководства, где вся организация рассматривается как портфель акций. Нет, руководство объединенной организации должно внимательно следить за тем, какие составляющие обеих групп необходимо интегрировать и унифицировать, а какие оставить автономными и независимыми (см.: Michael L. Tushman, Charles O’Reily. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002).

135

Некоторые молодые компании, поддерживаемые рисковым капиталом, особенно в области телекоммуникаций и здравоохранения, на первых стадиях своего существования разрабатывали поддерживающие продукты на основе самых передовых технологий и таким образом резко вырывались вперед, обгоняя лидеров. Затем технологию продавали тем самым лидерам, которые отстали от компании в области усовершенствований продукта. Такая стратегия работает не потому, что ценности зрелых компаний не позволяют им использовать те же самые инновации, а потому, что их процедуры гораздо неповоротливее, чем у новичков. Это, конечно, способ получить хороший доход, но не путь к созданию нового бизнеса. И неважно, вытеснила ли зрелая компания молодую или приобрела ее технологию и продукты, – в итоге все равно усовершенствованный продукт станет частью ассортимента компании-лидера, а предприятие, разработавшее этот продукт, перестанет существовать. В молодых компаниях трудятся обычно «команды тяжеловесов», они автономно разрабатывают новые продукты, а затем, когда продукт готов к коммерциализации, команда расформировывается. Именно по такой модели компания-лидер, чьи акции стоят достаточно дорого, порой оплачивает разработку акциями, а не деньгами.

136

Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation – именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продукты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning.

137

Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой-нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End.

138

Как и Merrill Lynch, компания Goldman Sachs также создала систему интернет-трейдинга – она была ориентирована на существующих клиентов и предоставляла полный цикл брокерских услуг. Поэтому технология была реализована в соответствии с ценностями и структурой цен основного бизнеса. Но на самом деле создание системы заключения сделок через интернет сделало операции компании более дорогими, ведь эта дополнительная возможность не замещала обычный, традиционный канал, по которому предоставлялись услуги брокеров (см.: Dennis Campbell, Frances Frei. The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking. Working paper, Harvard Business School, Boston 2002).

139

Есть еще одно интересное исследовательское направление, в рамках которого были получены такие же выводы. См., например, работу: Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Курана утверждает, что, когда компания берет на работу известного руководителя-«суперзвезду» – а уж такие-то в нашем понимании обладают всеми качествами «парня что надо», – это гораздо чаще ведет к краху компании, чем может показаться на первый взгляд.

140

См.: Kim B. Clark, Steven C. Wheelwright. Organizing and Leading Heavyweight Development Teams//California Management Review 34 (Spring 1992), 9-28. В своей статье они говорят об очень важных вещах. Руководителям, которые интересуются этой проблемой, мы очень рекомендуем внимательно изучить эту работу. Кларк и Уилрайт определяют «команду тяжеловесов» как команду работающих вместе увлеченных людей. Обязанности каждого члена команды состоят не в том, чтобы представлять интересы своей функциональной группы, а в том, чтобы быть менеджером по общим вопросам: брать на себя ответственность за успех всего проекта, активно взаимодействовать с представителями других функциональных групп и участвовать в общем процессе принятия решений. В ходе совместной работы все члены команды выработают новые методы взаимодействия, координации и принятия решений, и эти методы лягут в основу новых процедур или новых возможностей, необходимых для долгосрочного успеха нового предприятия. По мере роста нового бизнеса или новой линии продуктов эти процедуры должны будут закрепиться, в том числе официально.

141

Фундаментальный концептуальный прорыв, который, собственно, и помог нам прийти к выводам, излагаемым в это параграфе, стал возможен благодаря новаторской работе Ребекки Хендерсон и Кима Кларка (см.: Rebecca M. Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30. На наш взгляд, именно эта работа стала переходом от построения теории процедур в терминах атрибутов к теории, основанной на классификации ситуаций. Основная идея авторов состоит в том, что с течением времени шаблоны взаимодействия, коммуникации и координации тех, кто отвечает за разработку нового проекта (все это составляет принятую в компании процедуру разработки нового продукта), начинают отражать шаблоны взаимодействия компонентов продукта с его архитектурой. В ситуации, когда архитектура нескольких поколений продуктов не меняется, сложившаяся процедура взаимодействия способствует успеху проекта. Наоборот, когда организация-разработчик вынуждена существенно изменить архитектуру и изменяются все шаблоны взаимодействия (кто с кем, когда и на какую тему), тогда сложившиеся процедуры станут серьезным препятствием к успеху.

Во многих отношениях наша диагностика процесса изменения процедур, изображенного на схеме 7.1, и рекомендации по этому поводу опираются на работу Хендерсон и Кларка. Диагностика и рекомендации, касающиеся ценностей, восходят к нашей книге «Дилемма инноватора», а в ней мы опирались на уже упоминавшуюся работу профессоров Бауэра и Бургельмана. Их исследование также способствовало переходу теории от стадии классификации атрибутов к стадии классификации условий и ситуаций.

142

Нам приходилось наблюдать печальную тенденцию: руководители, столкнувшись с проблемой, не разрабатывают решения в индивидуальном порядке применительно к ней, а ищут решения «на все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» – это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и все проекты переформировали под «команды тяжеловесов». Через несколько лет большинство этих руководителей убедилось, что «команды тяжеловесов» слишком дороги, хотя благодаря им и достигаются значительные преимущества в скорости разработки и степени интеграции. В результате они снова изменили структуру организаций, вернув команды «легкой весовой категории». Некоторые компании, о которых мы говорим в нашей книге, также пережили эти процессы. И тем не менее их руководители так и не научились правильно находить соотношение между типом задачи и типом команды, которую бросают на ее решение.

143

См.: Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, Nicole Tempest. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing. Case OIT26. Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998.

144

Мы понимаем, что это опасное утверждение; пожалуй, правильнее будет сказать, что к моменту написания этой книги ни одна компания не смогла создать жизнеспособную «подрывную» стратегию банковского дела в интернете. Возможно, к примеру, что E*Trade Bank занимается созданием успешного «подрывного» интернет-банка. В примечании 21 мы уже ссылались на серию работ профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Фрая и его соавторов, которая посвящена новым банковским услугам. Когда признанные банки добавили к списку своих услуг сервис ATM, обслуживание счета и кредиты по телефону, а также интернет-службы, прежние каналы – банковские операторы или кредитные учреждения – не перестали существовать. В результате, как показывает Фрай, новые услуги, стоящие меньше традиционных, только повышают расходы. Возможно, E*Trade Bank за счет отсутствия инфраструктуры лицензирования и «живого» взаимодействия с клиентами будет первым примером создания бизнес-модели, позволяющей получать высокие доходы при низких ценах, необходимых для успешной работы с нетребовательными клиентами.

145

Товарооборот в розничной торговле не так просто регулировать (см. вторую главу, примечание 18). Когда компания движется в верхние сектора рынка, она тем самым переносит жесткую схему товарооборота на более прибыльные продукты, что в итоге положительно сказывается на показателях прибыли на вложенный капитал. Наоборот, когда компания ориентируется на нижние сектора, та же самая жесткая структура товарооборота переносится на менее доходные продукты, а это больно ударяет по показателям прибыльности. В этой области процессы не симметричны.

146

Впервые о сосуществовании этих процессов сказали в своей классической работе «О стратегиях» Генри Минцберг и Джеймс Уотерс (Henry Mintzberg, James Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent//Strategic Management Journal 6 (1985), 257. Профессор Стэнфордской школы бизнеса Роберт Бургельман также считается ведущим ученым в этой области исследований, и мы цитируем в этой главе многие из его работ. Две важнейшие его работы: Robert Burgelman. Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research// Organization Science 2, № 3, (August 1991), 239–262; Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in//Administrative Science Quarterly 47 (2002), 325–357. В недавней книге «Стратегия – это судьба» Бургельман суммирует свои основные выводы (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny. New York: Free Press, 2002). Этими вопросами занимались также профессора Рита Макграт из школы бизнеса штата Колумбия и Иан Макмилан из школы бизнеса Уортон. Для нас была важна в первую очередь их статья «Планирование в условиях неизвестности» (Rita McGrath, Ian McMillan. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, July – August 1995), которая помогла нам понять, как процессы разработки стратегии зависят от ситуации. Мы также во многом опирались на книгу профессора Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса» (Amar Bhide. The Origin and Evolution of New Business. Oxford and New York: Oxford University Press, 2000).

147

H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 258.

148

В данном случае мы также идем вразрез с традиционным подходом, который предполагает, что есть некий «правильный» путь разработки стратегии. Обычно ученые предлагают подойти к разработке стратегии с позиции «или – или», что и было продемонстрировано в пресловутой дискуссии Генри Минцберга (подход «снизу вверх») и Игоря Ансофф (подход «сверху вниз») на страницах журнала Strategic Management Journal (vol. 11, 1990; vol. 12, 1991).

149

Цит. по: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. P. 146.

150

Описание того, как проходит процесс распределения ресурсов в ситуации конкуренции альтернативных инвестиций на всех уровнях организации, описан такими ведущими учеными, как профессор Джозеф Л. Бауэр из Гарвардской школы бизнеса и Роберт Бургельман из Стэнфорда (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Boston: Harvard Business School Press, 1970; см.: Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986).

151

Этот механизм фильтрации может оказывать очень сильное воздействие на стратегически возможности компании. К примеру, 3M стала одной из самых успешных инновационных корпораций в истории в том смысле, что прекрасно использовала свою основную технологическую платформу для производства целой серии новых рыночных приложений. Однако новые продукты предполагают очень высокие прибыли, поэтому компания специализируется на выпуске продуктов для небольших рыночных ниш и очень требовательных потребителей и производит лишь несколько продуктов в массовых масштабах для крупных рынков.

152

Эта история описана в книге: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments//Administrative Science Quarterly 29 (1994), 24–56), а также в уже цитированной книге Эдрю Гроува (см.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive).

153

EPROM – программируемые логические схемы памяти, с которых можно считывать информацию, но нельзя ничего записывать, хотя можно стирать. Как и микропроцессоры, линия микросхем EPROM также появилась на свет в результате действия неконтролируемых процессов (см.: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments).

154

У руководства были причины продолжать вкладывать деньги в оперативную память. Например, оно считало, что оперативная память – это «двигатель технологии» и что, оставаясь лидером на рынке оперативной памяти, компания сохранит конкурентоспособность и в других видах продукции.

155

См.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. P. 146.

156

Микропроцессоры стали «подрывным» продуктом, ориентированным на новые рынки: компьютеры пришли в те рыночные приложения, где прежде размер и стоимость логических схем, используемых в мейнфреймовых компьютерах и миникомпьютерах, не позволяли компьютерам проникнуть в определенные рыночные сектора. Однако по отношению к бизнес-модели Intel микропроцессоры были поддерживающей инновацией: этот продукт помогал компании получать прибыли тем способом, на который была ориентирована вся ее структура. Поэтому необходимые ресурсы на производство микропроцессоров были очень быстро выделены. Это еще одна иллюстрация важного утверждения: «подрывной» или поддерживающий характер продукта определяется только по отношению к бизнес-модели предприятия и его конкурентов.

157

Убедительные свидетельства этого обсуждаются в книге Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса».

158

Цит. по: H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 271.

159

Это утверждение доктор Джон Сили Браун высказывал в ряде своих выступлений и статей. Он как раз говорил о том, что очень трудно предсказать заранее, как именно люди будут в конце концов использовать «подрывные» технологии, которые в корне меняют нашу жизнь. Мы очень советуем нашим читателям ознакомиться со всеми трудами доктора Брауна. Он оказал сильное влияние на нашу концепцию (см., например: J.S. Brown, ed. Seeing Differently: Insights on Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997; J.S. Brown. Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog of Reality//Technological Innovation: Oversights and Foresights/Eds. Radghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, Zur Baruch Shapira, New York: Cambridge University Press, 1997, 95-110; J.S. Brown, Paul Duguid. The Social Life of Information. Boston: Harvard Business School Press, 2000).

160

С точки зрения теории, излагаемой в четвертой главе, все эти фирмы пытались представить «подрывные» продукты на большом сложившемся рынке ноутбуков. Естественно, такая стратегия дорого обошлась всем этим компаниям, и их продукты потерпели неудачу.

161

Есть одна очень уважаемая теоретическая точка зрения – «зависимость от ресурсов»: считается, что возможности организации контролируются некими внешними по отношению к самой организации объектами. Эти объекты – потребители и инвесторы – снабжают организацию необходимыми для ее деятельности ресурсами. Поэтому руководители не вправе делать ничего из того, что противоречит интересам тех, кто является источником ресурсов. Иначе они перестанут снабжать организацию всем необходимым, в результате чего она погибнет (см.: Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik. The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper&Row, 1978). В книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем эту проблему и отмечаем при этом, что механизм управления изменениями при наличии такого условия, как зависимость от ресурсов, как раз и состоит в том, чтобы создать независимую организацию, зависящую от других источников ресурсов – тех, которые оценят «подрывной» продукт.

162

Выдающийся социолог Артур Стринчкомб много писал о важности изначальных предпосылок, которые определяют дальнейшее развитие событий.

163

См.: Clayton Christensen. Materials Technology Corp. Case 9-694-075. Boston: Harvard Business School, 1994; Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp. Case 9-696-082. Boston: Harvard Business School, 1996.

164

Когда Кристенсен стал изучать эту проблему с академической точки зрения, ему стало ясно, что технология MTC была поддерживающей инновацией и одновременно большим технологически достижением: ведь компания пыталась вывести улучшенные продукты на сложившиеся рынки, а новаторский характер технологии был причиной сложных взаимозависимостей в разработке и создании продуктов. MTC приняла немало неверных решений с точки зрения излагаемых в этой книге теорий – и в результате, хотя компания выжила и осталась прибыльной, путь ее был очень мучительным.

165

См.: Rita Gunther McGrath, Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning. Профессора Макграт и Макмилан написали много очень полезных работ на тему управления созданием нового бизнеса, но эта статья – самая представительная. Мы очень советуем вам обратиться к авторам лично, и они расскажут вам еще немало полезного и интересного. В своей статье они также используют термин «планирование в условиях заданности» (platform-based planning). Но мы для этого понятия используем термин «контролируемое стратегическое планирование» – чтобы быть последовательными в употреблении терминов.

166

Мы очень озабочены тем, что в венчурных фондах появляется все больше неопытных аналитиков, которые знают только о существовании контролируемого процесса, – так их учили в школах MBA. Поэтому они требуют определенности, данных и других подтверждений правильности избранной стратегии. Затем они оказывают давление на руководство компаний своего «портфеля», чтобы те неуклонно придерживались избранной стратегии. Они переключаются в неконтролируемый режим только тогда, когда становится ясно, что первоначальные инвестиции были выброшены на ветер, когда руководство уволено и остается только заняться поисками новой стратегии, обратившись к неконтролируемым процессам.

167

О том, как сложно подобрать тип капитала, соответствующий конкретной задаче, написано немало книг. Мы считаем самыми полезными из них следующие: Mark Van Osnabrugge, Robert J. Robinson. Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis, Howard Stevenson. Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

168

Есть целое академическое направление, которое исследует принцип «кто начинает, тот выигрывает» (см., например: M.B. Lieberman, D.B. Montgomery. First-Mover Advantages//Strategic Management Journal 9, 1988, 41–58). Этот принцип может проявляться и в «гонке за потребителями», (см.: T.R. Eisenmann. A Note on Racing to Acquire Customers. Harvard Business School Paper, Boston 2002), которая становится частью стратегии «высокоскоростного роста» (см.: T.R. Eisenmann. Internet Business Models: Text and Cases. New York: McGraw-Hill, 2001). Ученые, работающие в рамках этого направления, считают, что иногда предпочтительнее четко и жестко придерживаться определенной стратегии, даже если при этом есть риск выбрать неоптимальную стратегию, поскольку быстрое завоевание значительной доли рынка дает огромные преимущества. Стратегия «скоростного роста» приносит преимущества из-за «эффекта сети» (чем больше потребителей у вас есть в определенный момент, тем больше вероятность того, что вы приобретете новых), а также из-за высокой стоимости обеспечения перехода потребителей на новые продукты (см.: N. Economides. The Economics of Networks//International Journal of Industrial Organization 14, 1996, 673–699). Аргументы последователей этого направления очень хорошо сформулированы и достаточно убедительны: нам представляется, что отсутствие быстрого роста иногда может подорвать долгосрочный потенциал бизнеса.

Этим вопросом серьезно занимался профессор Гарвардской школы бизнеса Уильям Сальман. В разговоре с нами он однажды заметил, что инвесторы венчурного капитала в большинстве своем считают, что «категория» должна быть «крупной», хотя согласия в вопросе о том, какие, собственно, фирмы этой категории добьются успеха, среди инвесторов нет. В результате в зарождающуюся индустрию вливаются крупные потоки капитала, финансируется огромное количество стартующих компаний, из которых многие заведомо не выживут, а в оценке предприятий отсутствует какая бы то ни было логика. Профессор Сальман заметил, что когда инвесторы и предприниматели попадают в этот вихрь, у них нет выбора – им остается только перегнать конкурентов, вкладывая все больше и больше средств. Но когда же этот мыльный пузырь лопнет, большинство таких инвесторов и предпринимателей проиграют. И действительно, в общем и целом, в таких вихрях индустрия венчурного капитала только теряет деньги. Единственный способ для инвесторов не потерять все – вложить больше денег, чем конкуренты, а для предпринимателей – обогнать конкурентов.

Самое трудное здесь – определить, требует ситуация быстрого роста или нет. На эту тему есть очень убедительная работа Стана Лейбовица и Стивена Марголиса. В ней исследователи, в частности, доказывают, что эффект сети и высокая стоимость перехода потребителей на другие продукты – а ведь именно эти факторы получают приоритет по отношению к более прозаическим составляющим успеха – явления гораздо более редкие, чем принято считать (см., например: Stan J. Liebowitz, Stephen E. Margolis. The Economics of QWERTY: History, Theory, Policy//Ed. Peter Lewin. New York: New York University Press, 2002). А Огаши утверждает, что компания Sony в свое время вкладывала недостаточно средств в освоение потребительского рынка видеомагнитофонов: если бы компания активнее действовала в этом направлении, она добилась бы успеха (см.: Ohashi. The Role of Network Externalities in the U.S. VCR Market 1976–1986. University of British Columbia Working Paper; работу можно получить в SSRN). И действительно, теория экономического моделирования говорит, что при условии высокого качества продукта имеет смысл активно вкладывать средства в завоевание потребительского рынка, но только тогда, когда имеет место «эффект сети».

Однако предположение о том, что высокое качество продукта является основанием для вступления в гонку, – слишком пафосное. Как показали Лейбовиц и Марголис (The Economics of QWERTY), в случае конкуренции видеомагнитофонов Betamax компании Sony и VHS компании JVC главным фактором, определившим выбор потребителей, стало время записи. Хотя Betamaх первым появился на рынке и качество записи у него было лучше, на нем нельзя было записывать двухчасовые фильмы, которые шли по коммерческим каналам. И это определило выбор потребителей: стандарт VHS компании JVC позволял делать двухчасовые записи, удовлетворяя при этом минимальные требования к качеству записи. В результате модель VHS больше подходила для выполнения потребительских «поручений», и в этих условиях Betamax потерял преимущество, которое есть у тех, кто первым выходит на рынок. И вряд ли та дополнительная доля рынка, которую компании Sony удалось бы завоевать для модели Betamax с помощью активных капиталовложений в маркетинг, помогла бы компании одержать победу над продуктом VHS, превосходящим Betamax по качеству.

Но, тем не менее, стоит признать, что порой оптимизированная стратегия «гонки» может очень щедро окупиться. На наш взгляд, оптимизация состоит в том, чтобы продукт или услуга отражали определенный аспект того или иного потребительского «поручения». В случае «эффекта сети» это описывается так: если продукт хорошо выполняет то или иное мое «поручение», то он будет столь же хорошо «работать» и на многих других. В той мере, в какой эти требования, налагаемые конкуренцией, отрицательно влияют на прибыльность и требуют стратегии гонки, необходимость быстро получить прибыль начинает ощущаться гораздо острее.

Мы пишем эту книгу для корпоративных менеджеров, чтобы помочь им последовательно действовать при создании нового бизнеса. Нам кажется, что корпоративные менеджеры скорее окажутся в ситуации гонки за быстрым ростом, чем, скажем, венчурные капиталисты, стремящиеся инвестировать в «крупные категории».

169

На языке Джеффри Мура, специалиста по венчурному капиталу, это называется «торнадо» (см.: Geoffrey Moore. Inside the Tornado. New York: HarperBusiness, 1995; Living on the Fault Line. New York: HarperBusiness, 2000).

170

Мы снова хотим сослаться на выдающееся эмпирическое исследование профессора Стэнфордской школы бизнеса Роберта Бургельмана, касающееся процессов разработки стратегии и ее реализации на примере компании Intel (см.: Robert Burgelmann. Strategy Is Destiny). В этой книге Бургельман подчеркивает всю важность того, что в тот момент, когда неконтролируемым образом возникла стратегия перехода на микропроцессоры и оказалось, что эта стратегия ведет к победе, руководство компании в лице Энди Гроува и Гордона Мура стало активно направлять все инвестиции на реализацию именно этой стратегии.

171

См.: Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Мы уже говорили об этом в первой главе, но эту мысль стоит повторить еще раз. Поскольку рыночная цена акций дисконтируется с учетом предполагаемых показателей роста, компании, чьи показатели роста просто соответствуют ожиданиям инвесторов, смогут обеспечить своим акционерам всего-навсего среднерыночный уровень прибыли. Верно, что у компаний, которые растут быстрее, чем ожидают акционеры, более высокий уровень прибыли, чем у тех, которые растут медленнее. Но в действительности самые высокие доходы получают акционеры, владеющие акциями компании в тот момент, когда становится ясно, что прогнозируемые показатели роста компании были ниже реальных.

172

Сокращение расходов также обеспечивает компании более высокие прибыли, чем ожидают инвесторы, что, в свою очередь, положительно скажется на стоимости акций. Но мы относим такой ход к поддерживающим инновациям: он позволяет ведущим компаниям зарабатывать деньги тем способом, на который ориентирована вся их структура. Инвесторы обычно ожидают совершенствования работы любой компании, поэтому реальность такова, что повысить стоимость акций за счет совершенствования работы компании возможно, но это будет просто переход на новый уровень цен, после чего цена на нем и застынет. Чтобы кривая стоимости акций резко пошла вверх, нужна «подрывная» стратегия.

173

Это верно в ситуации поддерживающих инноваций: очень важно активно вкладывать деньги до того, как продукт будет выведен на рынок. То есть сначала необходимо обеспечить вашим продуктом все каналы реализации и убедиться, что вы можете обеспечить объем предложения в соответствии со спросом. Но в случае «подрывной» стратегии все выглядит иначе.

174

См.: Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1998.

175

Этой темой много занимался профессор Роберт Каплан и его коллеги; они предлагали для оценки долговременных финансовых перспектив предприятия использовать специальный инструмент – Balanced Scorecard, не прибегая к финансовым отчетам (см.: Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001).

176

Когда мы говорим, что менеджер должен действовать согласно теории, а не ждать, пока у него появятся надежные количественные данные, мы совершенно не имеем в виду, что менеджеры должны обходиться вообще без всяких цифр. Детальные количественные оценки операций сложившегося бизнеса жизненно необходимы для получения прибылей при продвижении продуктов поддерживающих инноваций в верхние сектора рынка, и принимать решения для таких линий бизнеса надо как раз на основе анализа финансовых показателей. В рамках процедуры «планирования в условиях неизвестности» финансовые модели деятельности «подрывного» бизнеса и результатов этой деятельности помогают менеджеру понять, какие из исходных предпосылок оказываются ключевыми. Но мы так настаиваем на применении теории в процессе принятия решений, потому что уверены: хорошая теория помогает руководителю интерпретировать количественные данные со стратегической точки зрения, что без применения теории выглядело бы бездоказательно или недостаточно обоснованно. Кроме того, теория помогает при анализе абстрагироваться от «информационного шума» – второстепенных и ничего не значащих данных.

177

Как мы уже говорили в шестой главе, обучение менеджеров без отрыва от производства, то есть «подрывная» стратегия с освоением новых рынков в области образования, скорее всего будет модульной, неинтегрированной индустрией, а значит, доходной областью будет совсем не архитектура и разработка курсов. А при этом большинство бизнес-школ пытаются конкурировать на этом рынке, предлагая разработку курсов для крупных корпораций, которые можно приспособить к потребностям клиентов. На наш взгляд, этим бизнес-школам очень нужна хорошая теория. В сложившейся ситуации невыгодно просто продавать статьи и исследовательские труды – надо предлагать продукты с добавленной стоимостью, учебные модули, с помощью которых десятки тысяч людей, проводящих обучение в корпорациях, могли бы быстро создавать курсы нужной направленности, чтобы сотрудники любой корпорации могли а в любой момент освоить необходимый материал. Надо также разработать интересные и действенные методики для преподавателей, чтобы ни один из студентов, обучающихся без отрыва от производства, не захотел бы и думать о поступлении в бизнес-школу. История бизнес-образования также говорит о том, что если бы издательские отделы бизнес-школ пошли по этому пути, это была бы очень эффективная и прибыльная стратегия, которая позволила бы этим организациям опередить в конкурентной борьбе обычные университеты.

178

По вопросу о том, как сказывается на работе компании слияние и приобретение новых бизнес-единиц, существует огромная литература, и авторы удивительным образом сходятся во мнениях. Во многих работах показано, что слияние отрицательно влияет на стоимость компании (см., например: Michael Porter. From Competitive Advantage to Competitive Strategy//Harvard Business Review 65, № 3 (1987), 43–59; J.B. Young. A Conclusive Investigation into the Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers//Handbook of mergers, Acquisitions and Buyouts/Eds. S.J. Lee, R.D. Colman. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981, 605–628). В лучшем случае выигрывает тот, кто продает (см., например: G.A. Jarrel, J.A. Brickley, J.M. Netter. The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980//Journal of Economic Perspectives 2 (1988), 21–48; M.C. Jensen, R.S. Ruback. The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence/Journal of Financial Economics 11 (1983), 5-50). Даже если приобретаемые предприятия были с точки зрения обычных стратегий выбраны верно, есть серьезные основания ожидать, что организационные проблемы не позволят в полной мере воспользоваться всеми преимуществами сделки (см., например: Anthony B. Buono, James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1988; D.J. Ravenscraft, F.M. Scherer. The Profitability of Mergers//International Journal of Industrial Organization 7 (1989), 101–116).

179

Мы вовсе не утверждаем, что приобретение новых предприятий может помочь компании решить проблему роста. Как мы уже отмечали в нашей книге, даже приобретение вполне успешного зрелого бизнеса не изменяет траекторию кривой роста корпорации: уровень доходов повышается, но кривая не пойдет резко вверх, а останется на этом уровне. В конце 1990-х годов компания Cisco избрала другую стратегию, отличную от той, которую мы рассматривали на примере группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson. Маршрутизаторы пакетной связи компании Cisco создали мощную подрывную волну по отношению к компаниям Lucent и Nortel, которые производили оборудование для коммутируемой телефонии. Большинство приобретаемых компанией Cisco предприятий были поддерживающими относительно бизнес-модели компании и ее рыночному позиционированию – в том смысле, что покупка этих предприятий способствовала более быстрому и прибыльному продвижению Cisco в верхние сектора рынка. Но ни одна из этих компаний не стала платформой для реализации «подрывной» стратегии.

180

В частности, к такому выводу приходит профессор Дональд Н. Салл в своей недавней книге (см.: Donald N. Sull. Revival of the Fittest. Boston: Harvard Business School Press, 2003).

181

На самом деле, нас беспокоит, что именно благодаря такой логике рассуждений высшее руководство компании Hewlett-Packard объединило бизнес-единицы в составе компании в несколько крупных подразделений. Такая реорганизация, без сомнения, позволила снизить расходы, но на наш взгляд, она же спровоцировала конфликт между системами ценностей в тот момент, когда компании очень важно было создать новые бизнесы быстрого роста. В то же время – еще один пример важности хорошей теории – деление компаний на «большие» и «маленькие» – ошибочная классификация в том случае, когда вы хотите сравнить преимущества разных видов слияний или достоинства небольших единиц, создаваемых как ответвления крупной компании. Да, консолидация действительно позволяет значительно снизить расходы, но, как мы пишем в этой главе, она может отрицательно сказаться на ценностях организации в том смысле, что система ценностей укрупненных организаций исключает «подрывной» рост. Небольшие организации, а также и крупные, которые состоят из нескольких более мелких единиц, могут легче усвоить ценности, допускающие применение «подрывной» стратегии. Однако, как мы указываем в пятой и шестой главах, такие организации должны также справляться с требованиями, предъявляемыми взаимозависимой архитектурой, что лучше получается у крупных интегрированных организаций. На наш взгляд, все это вопрос компромиссов: они неизбежны, когда вы понимаете, какие действия требуются от вас в сложившейся ситуации, и выбираете подходящее решение для самых насущных проблем.

182

Нас часто спрашивают о том, сколько денег предприятию позволяется терять и сколько времени должно пройти, прежде чем новый бизнес начнет приносить доход. Конечно, здесь вряд ли можно сформулировать жесткие правила, так как объемы фиксированных издержек варьируются от бизнеса к бизнесу. Мобильная телефонная связь была в свое время «подрывным» растущим бизнесом с крупными инвестициями на постоянные расходы, поэтому потери в этой отрасли были больше, чем в других. Наши рекомендации исполнительному руководству в данном случае сводятся к одному ведущему принципу: чем меньше потери, тем лучше.

183

Опыт компании Honda мы описали в книге «Дилемма инноватора». Это описание представляет собой сжатый пересказ статьи Evelyn Tatum Christensen, Richard Tanner Pascale. Honda (B). Case 9-384-050. Boston: Harvard Business School, 1983.

184

Нужно стремиться к непредвиденному успеху, а не стараться исправить все отклонения от плана – это один из самых важных принципов, который провозгласил в своей классической работе «Инновации и предпринимательство» Питер Ф. Друкер (см.: Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper&Row, 1985).

185

Такая тенденция – концентрироваться на основном бизнесе компании, если дела идут плохо, жертвуя при этом даже долгосрочными программами, которые могли бы «исцелить» основной бизнес, – известна в психологии как «ригидность в ситуации угрозы». Об этом более подробно написано в четвертой главе.

186

Опыт Фиоре более подробно описывается в работе Clayton M. Christensen, Tara Donovan. Nkk Fiore: Healer or Hitman? (A). Case 9-601-062. Boston: Harvard Business School, 2000.

187

Отрывок из лекции Ника Фиоре для студентов Гарвардской школы бизнеса, 26 февраля 2003 г.

188

Профессор Гарвардской бизнес-школы Уильям Сальман изучал феномен «мыльного пузыря» венчурных инвестиций больше 20 лет. Он, в частности, отметил, что когда венчурные инвесторы решают, что им нужно занять сильную позицию в той или иной инвестиционной «категории», у них развивается что-то вроде близорукости: они перестают замечать возможное воздействие, которое инвестиции других фирм могут оказать на успех их собственных инвестиций. Когда в некоей индустрии инвесторы обнаруживают значительный потенциал экономического роста и возможные «эффекты сети», они начинают вливать в эту индустрию огромные суммы, в результате фирмы и инвестиционные фонды, которые получают эти средства, вынуждены избрать стратегию «гонки». Фирмы стараются превзойти друг друга в расходуемых суммах, считая, что именно от этого зависит конечный успех. Сальман замечает, что, как только такая гонка началась, венчурные фонды не могут отказаться от участия в ней, если они хотят продолжать инвестировать в избранную «категорию». Сальман также констатировал, что между серединой 1980-х годов и началом 1990-х – в тот самый период, когда лопнули первые из таких «мыльных пузырей», – венчурный капитал не получал никаких доходов вообще. Такое же падение прибылей венчурного капитала наблюдалось в конце 1990-х годов, когда пропали многие инвестиции в интернет-компании и телекоммуникации.

189

Крупные инвестиции капитала, который таким образом должен быстро расти и приносить доход, уместны на поздних стадиях первого витка спирали, когда четко обозначилась выигрышная стратегия и компании остается только сконцентрироваться на ее реализации. Интересно, что компания Bain Capital, которая уже больше десяти лет остается самой успешной инвестиционной компанией, очень эффективно осуществила такой переход. Компания начала с небольших венчурных инвестиций. Например, она выделила стартовое финансирование сети магазинов офисных принадлежностей Staples. Первые инвестиции компании были настолько успешными, что в процессе последующих капиталовложений инвесторы вкладывали столько денег, сколько им позволяла компания Bain. Но это означало, что ценности компании изменились, и небольшие инвестиции потеряли приоритетный характер. Но в отличие от многих венчурных фондов, компания Bain по мере своего роста переставала вкладывать деньги в стартующие компании и в конце концов стала приватно размещать ценные бумаги, продавая их компаниям, находящимся на более поздних стадиях развития. Работала компания великолепно. В терминах той модели построения теорий, которую мы описали во введении, можно говорить о том, что по мере роста инвестиционного фонда, меняется контекст его деятельности. Те самые стратегии, которые в одних ситуациях ведут к успеху, в других – прямиком к поражению. Когда обстоятельства работы Bain Capital изменились, компания в соответствии с ними поменяла свою стратегию, тогда как многие венчурные фонды этого сделать не смогли и испытали на себе действие феномена «мыльного пузыря».

190

Когда мы говорим здесь о руководителях высшего звена, мы имеем в виду людей, занимающих посты председателя, вице-председателя, исполнительного директора и президента. То есть, чтобы успешно справиться с той руководящей ролью, о которой идет речь в этой главе, руководитель должен иметь право объявить, что некоторые корпоративные правила неприменимы к новому бизнесу; само собой разумеется, что это нужно делать только с учетом ситуации, в которой находится новый бизнес.

191

Как мы уже говорили в восьмой главе, Sony оказалась единственной компанией, выпустившей на рынок целую серию успешных «подрывных» продуктов в 1950–1982 гг. За компанией Hewlett-Packard числится две успешные инновации: компьютеры на основе микропроцессоров и струйные принтеры. Как нам кажется, в последнее время Intuit активно пытается создать новые отрасли роста на «подрывной» основе. Но для большинства компаний успешный «подрывной» проект был единичным событием.

192

Здесь мы снова ссылаемся на книгу Роберта Бургельмана «Стратегия – это судьба» (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny). В этой необычайно глубокой книге рассказывается о том, как на самых разных уровнях руководства принимались стратегически важные решения, изменившие судьбу компании Intel.

193

В классической работе по менеджменту Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. New York: Warner Books, 1982) пропагандируется такой стиль управления, как «хождение в народ»: считается, что именно он лучше всего подходит для решения такого рода проблем. В процессе «хождения в народ» руководитель высшего звена может понять, какие вопросы особенно важны, а затем запросить нужную информацию и принять правильное решение.

194

Некоторые авторы считают, что руководители самого высшего уровня все-таки должны лично принимать решения, когда речь идет о крупных расходах, так как только они брали на себя доверительные обязательства не тратить больше денег, чем положено. Но даже такого рода решения могут контролироваться соответствующими процедурами.

195

В основе этого раздела лежит учебный пример Клейтона Кристенсена и Ребекки Вурхайс (см.: Clayton M. Christensen, Rebecca Voorheis. Managing Innovation at Nypro, Inc. (A). Case 9-696-061. Boston: Harvard Business School, 1995). О нем же рассказывается в работе тех же авторов (Managing Innovation at Nypro, Inc. (B). Case 9-697-057. Boston: Harvard Business School, 1996).

196

Этот эпизод мы пересказали в терминах нашей теории. Ланктон ничего не знал про наши исследования, он действовал в соответствии со своей интуицией, а не с нашими рекомендациями. Однако оказалось, что его интуиция удивительным образом очень точно соответствует тому, как рассматривали бы эту ситуацию мы.

197

Интересно, однако, что, хотя компания и упустила волну «подрывного» роста в области расширения ассортимента пластиковых деталей, производимых небольшими партиями, деятельность компании на рынке все равно оказалась вполне успешной. Компания развивалась по образцу, который мы излагали в шестой главе, то есть захватила всю цепочку создания стоимости, начиная с самого нижнего ее звена – изготовления отдельных компонентов, и впоследствии освоила технологически независимые процессы сборки подсистем и даже сборку конечных продуктов. В 1997–2002 гг. доходы компании выросли втрое, а некоторые из самых сильных конкурентов компании за это время, наоборот, разорились.

198

«Подрывные» стратегии этих компаний были проанализированы на схеме 2.4 и в приложении ко второй главе.

199

Есть одна маленькая деталь: мы не изучали относительные показатели успеха «подрывных» инноваций в компаниях, возглавляемых «отцами-основателями», и компаниях, которыми руководили топ-менеджеры. На основании проведенного нами анализа мы можем лишь утверждать, что успешных «подрывных» инновационных проектов больше у компаний, возглавляемых их основателями. Однако у нас нет данных о проценте неудачных исходов – ни в том, ни в другом случае. По вполне понятным причинам, информацию о безуспешных попытках создания растущих бизнесов получить гораздо сложнее.

200

Clayton M. Christensen, Mark Johnson, Darrel K. Rigby. Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses//MIT Sloan Management Review, Spring 2002, 22–31. Мы выражаем здесь признательность Дарреллу Ригби – именно он указала на возможность создания такого двигателя роста.

201

Существует прекрасный инструментарий, к которому можно прибегать в бюджетном процессе, – «агрегатное планирование проекта». Этот метод описан в книге Стивена Уилрайта и Кима Кларка (см.: Steven C. Wheelright, Kim B. Clark. Revolutionizing Product Development. New York: Free Press, 1992). Клейтон Кристенсен в своих учебных материалах расширил это понятие, включив в него корпоративный процесс распределения ресурсов (см.: Clayton M. Christensen. Using Aggregate Project Planning to Link Strategy, Innovation, and the Resource Allocation Process. Note 9-301-041. Boston: Harvard Business School, 2000).

202

См.: Rita G. McGrath, Ian MacMillan. Discovery-Driven Planning. P. 44–54.

Еще от автора Клейтон М Кристенсен

Клейтон Кристенсен

Стратегия жизни

Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.

Клейтон Кристенсен

Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Обычно все изменения продукта происходят путем проб и ошибок: добавляется функционал, модифицируется внешний вид, а дальше – можно только надеяться, что это сработает. На самом деле инновации могут быть куда более предсказуемыми, и куда более прибыльными. В своей новой книге «Закон успешных инноваций» Клейтон Кристенсен рассказывает, что для успеха важно одно: понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор. Вы узнаете, как понять задачи клиентов и сможете точно спрогнозировать успех своих нововведений.

Клейтон Кристенсен

Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.

Майкл Рейнор

Как думают великие компании: три правила

В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.