13. Ваша компания должна расти, только в этом случае не придется быстро расти вашему новому бизнесу. Для «подрывной» стратегии и конкуренции с отсутствием потребления нужен долгий разгон, прежде чем можно будет сделать крутой рывок. Если рост корпорации замедляется и вы требуете, чтобы новый бизнес совершил этот рывок раньше времени, вы тем самым подталкиваете его менеджеров к непоправимым ошибкам. Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Вы кандидат на пост руководителя растущего бизнеса, и ваше корпоративное руководство сообщает вам, что вы должны вывести этот бизнес на высокие показатели роста в самые сжатые сроки. Это означает, что руководство ставит вас перед необходимостью продвигать «подрывную» технологию на сложившихся рынках. В этом случае не стоит браться за дело. Все равно у вас, скорее всего, ничего не получится.
Обратите внимание: мы ни разу не сказали, что исполнительный директор, который контролирует создание нового растущего бизнеса, должен быть блестящим стратегом. В этом-то и состоит основная мысль нашей книги. Компании, о которых мы говорили во второй главе, добились успеха с помощью «подрывной» стратегии совсем не потому, что их основатели точно предвидели ход событий. Если бы все зависело от стратегических талантов руководителя и его умения с самого начала выбрать верную стратегию, тогда успех действительно был бы делом совершенно непредсказуемым.
Многие ныне преуспевающие компании хотя бы раз смогли реализовать «подрывную» стратегию. Некоторые из них, в том числе IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Kodak, Cisco и Intuit, выходили на рынок с несколькими «подрывными» продуктами в разные периоды своей деятельности. Компания Sony в 1955–1982 гг. запустила целую серию «подрывных» проектов, прежде чем этот «двигатель» заглох. Насколько мы знаем, ни одна компания не смогла создать «двигатель “подрывного” роста» и постоянно поддерживать его в работающем состоянии. Это говорит о том, что мы пошли на большой риск, написав эту книгу, ведь мало кто скажет в книге о бизнесе: «Попробуйте, до вас это ни у кого не получилось». Но выбора у нас нет. Ведь проблема создания и поддержания растущих бизнесов бесчисленное количество раз ставила – и до сих пор ставит – в тупик хороших руководителей.
Есть принципы, но нет прецедента. Поэтому мы лишь сделали все от нас зависящее, чтобы предложить вам рекомендации на тему создания и поддержания успешно растущих предприятий. Мы проанализировали немало побед и поражений разных компаний, и каждая такая победа или каждое поражение помогали нам понять какой-то аспект дилеммы инноваций. Все это в совокупности легло в основу теории, излагаемой в нашей книге. А теперь мы передаем эстафету вам и надеемся, что наш труд станет тем самым основанием, на котором вы построите свое новое предприятие и решите тем самым дилемму инноваций.
