Рекрутинг. Как это делается в России - [42]
ЕЩЕ О СТРУКТУРЕ
Теперь, когда я объяснился и почувствовал облегчение, скажу пару слов о том, как - уже - изменилась структура. Где-то выше я говорил, что сегодня вижу агентство не взводом готовых в огонь и воду солдат с собою во главе, а как сообщество консультантов - свободных и равных, объединенных в фирму благодаря личному осознанному выбору. То есть каждый из таких ре-бят (и девчат) мог бы, в принципе, работать один, только издержки при такой работе были бы выше. Таким подходом обусловлена и структура агентства.
Никаких отделов нет, но есть лица (в должности заместителей директора), отвечающие за все входящие денежные потоки (сбыт), за все исходящие денежные потоки (финансы) и за работу с кадрами. Все эти функции - распределенные, что и немудрено, ведь в агентстве на сегодняшний день работает всего 10 сотрудников. Еще одна такая функция - реклама и PR агентства.
Что касается собственно рекрутерской деятельности, то должности диспетчеров сегодня упразднены, с кандидатами созваниваются "подборщики" или "ресечеры", кому как привычнее (оба слова звучат одинаково глупо, на мой взгляд, но ничего лучшего пока предложить не могу). Работа над заказом "в четыре руки" стала возможной тогда, когда изменилась концепция агентства. Если хотите, я расскажу об этом изменении в двух словах.
А про структуру закончу. Главная мысль - структура вторична по отношении к видению (миссии) и целям (убеждениям и ценностям). Если наша миссия - показывать, что для нас все возможно, а одна из ключевых наших ценностей - вызов, то понятно, что структура время от времени будет изменяться, и даже часто. У вас своя миссия, свои ценности. Моя задача - пока-зать, что у вас есть возможности, есть выбор.
КОНЦЕПЦИЯ АГЕНТСТВА
Теперь, конечно, про концепцию. Я никогда об этом не думал, но в один прекрасный день мне открылась и та концепция, которой мы пользовались, и другая, которая, на мой взгляд, бы-ла предпочтительней. Как это произошло, я не помню, а врать не буду. Но мне стало ясно (как божий день!), что мы в Dero исходим из того, что главное дело рекрутера - закрывать вакансии. И это убеждение имеет для нас несколько вполне нежелательных следствий. Во-первых, мы стремимся закрывать вакансий гораздо больше - потому что чем больше закроем, тем лучше, значит, мы делаем свое дело. Во-вторых, мы беремся практически за каждый заказ, без разбо-ра и изъятий, - ведь, чтобы закрыть больше вакансий, надо получить больше заказов. В итоге у каждого консультанта этих заказов на руках не меньше десятка, и он располагает очень не-большим временем для работы над отдельно взятым заказом. В-третьих, пополнение базы данных (компьютерной, в частности - внесение новых анкет, изменений, дополнений и т.п.) из-за крайней занятости сотрудников находится в полном пренебрежении. В-четвертых, для того, чтобы получать большое количество заказов, нужно следовать политике низких цен. В-пятых… короче, куча всего. Самое важное: очень много работы и очень мало денег.
Но одновременно я понял, что существует другая концепция агентства (как минимум од-на, а может быть, и еще сотня). Вот как она звучит: рекрутер - это человек, который работает с информацией. Он ее собирает, складирует, перерабатывает. И зарабатывает деньги на ее про-даже.
Что это нам дает? Очень много. Изменяются приоритеты. Во-первых, работа становится сразу же на порядок более квалифицированной: одно дело собирать вакансии, другое - инфор-мацию. Во-вторых, информация требует к себе совершенно иного отношения: вакансию взял, закрыл, и нет ее; с информацией необходимо уметь обращаться: хранить, анализировать, пус-кать в ход и т.д. В-третьих, за меньшую работу можно просить теперь куда больших денег: ведь работать с информацией - это вам не резюме перебирать, цена совершенно иная. В-четвертых, вашими заказчиками становятся совершенно другие люди.
Требуются пояснения? Конечно. "О какой такой информации вы толкуете, Александр?" А вы вспомните анекдот про двух строителей, один из которых клал кирпичи, а другой строил дворцы. По сути-то оба занимались одним и тем же, только второй жил в более широкой рамке, благодаря чему был, может быть, несколько счастливее, а раз так, то и успешнее, потому что жизнь больше любит тех, кто счастлив. Между нами говоря, дробить информацию на крупные части (строю дворцы) или на мелкие (кладу кирпичи) - это тоже метапрограмма, так что кто из двух строителей реально чувствовал себя счастливее, еще вопрос. Но консультантам, незна-комым с НЛП, эта история нравится, вот я ее и привел для примера. В том смысле, что суть де-ла от смены концепции, быть может, и не меняется, зато меняется все остальное. Между "гре-бем" и "открываем новые страны" все же есть разница, согласитесь.
А что это за информация такая? А как вы думаете? Представьте на минуту, что вы реши-ли работать с информацией вместо того, чтобы, как очумевшие, закрывать вакансии. "Инфор-мация" пока пусть будет неким джокером. Итак, для работы с ней вам необходимо выделить время. Значит, заказы придет теперь брать не все подряд, а только самые дорогие и "хоро-шие" (т.е. тщательно вами проработанные на этапе получения, чтобы быстро закрывались). Чтобы выполнить этот пункт, вам придется, скорее всего, тщательно изучить рынок (иначе я не пойму, откуда вы возьмете дорогие и хорошие заказы), сегментировать его и прочее. Плюс, вам придется поработать с технологиями (чтобы закрывать дорогие и хорошие заказы быстро и га-рантированно). А еще, конечно, со своей базой данных, ибо "подальше положишь - поближе найдешь", как говорится, а как положить подальше, если как следует не прописан путь? Тут придется и с "железом" разбираться, и с "софтом", потому что иначе я не знаю, как. И совер-шенно ясно, что уровень квалификации ваших сотрудников придется существенно повысить.
Герои этой книги, попадая в острые жизненные ситуации, где обнажаются истинные человеческие качества, не ищут легких решений, не играют в прятки с собственной совестью. Им чужды иждивенческие настроения, стремление жить под чью-то диктовку. Они знают, что любая победа начинается с победы над самим собой, что настоящая молодость, молодость духа — в активном действии, жажде обновления, умении всегда и во всем отстаивать свои принципы, что, достигнув вершины однажды, необходимо своими делами подтверждать постоянную способность к восхождению.
Лекции, прочитанные в Высшей партийной школе при ЦК КПСС.
Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка. Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Проблема управления рисками при информатизации бизнеса является одной из наиболее актуальных и значимых в ИТ-индустрии. В предлагаемом учебно-практическом пособии, затронуты как теоретические, так и практические вопросы управления рисками, раскрывается специфика механизма управления рисками при реализации проектов в области информационных технологий.В основу учебного пособия положен многолетний опыт преподавания авторами дисциплины «Управление рисками» на отделении программной инженерии Высшей школы экономики.Книга предназначена для студентов магистратуры, обучающихся по направлениям 080500.68 «Бизнес-информатика» и 231000.68 «Программная инженерия», а также для ИТ-специалистов, разработчиков и заказчиков программных продуктов, менеджеров ИТ-проектов.
Если вы работаете в туристическом бизнесе, вам обязательно стоит прочесть эту книгу, чтобы обогатить свой опыт советами и подсказками профессионала-практика, который не понаслышке знает, как получать хорошую прибыль с минимальными финансовыми вложениями.
В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.Книга посвящена общению в деятельности менеджера. Здесь подробно рассказано о коммуникабельности менеджера, деловой беседе, публичных выступлениях менеджера, деловых совещаниях и заседаниях, деловых переговорах, технике переговорного процесса, сохранении имиджа менеджера в спорах и конфликтах, а также об особенностях международного партнерства.