Рекрутинг. Как это делается в России - [25]
Одно "но". Вы должны уже зарекомендовать себя хорошим работником. И ваш поступок не должен ни быть, ни выглядеть игрой, преследующей любые другие цели, кроме той, что мы с вами обозначили (увеличение собственной мотивации).
Теперь у нас есть план и прямая мотивация к его выполнению. Работаем дальше.
Прикиньте, сколько вакансий, с учетом средней по агентству стоимости заказа, вам нужно закрыть, чтобы справиться с планом. Это важный момент для вашей психи-ки. Может оказаться, что такого количества никто никогда не закрывал. Ну и что? Все когда-нибудь случается в первый раз. Подумайте лучше о том, что кто-то из тех, воз-можно, кого вы знаете, превысит ваш "рекорд". Рекорды ведь для того и ставятся, что-бы их бить. Тысячелетия это делается из года в год. Быстрее, выше, сильнее. Сколько дурацких страхов связано у граждан с тем, чтобы сделать что-то, чего еще никто не де-лал. Оставьте страхи, и помните только о том, что возможно всякое. Ваши сегодняшние достижения завтра для всех станут нормой.
И не забудьте пользоваться всей информацией, которая есть в агентстве по инте-ресующему вас вопросу. Средние сроки, средние суммы, средние количества заклю-ченных договоров, направленных резюме, прошедших собеседование и т.д., и т.п. Та-кая информация запрашивается сотрудниками крайне редко. И зря! Чтобы адекватно оценить свои возможности, не вредно иной раз поинтересоваться чужими. Кроме того, это еще один способ сказать себе правду.
Вы уже поняли, сколько вакансий вам необходимо закрыть? Теперь умножьте на коэффициент прогнозируемой случайности для закрытых вакансий (КПС-З) и округли-те до большего числа. КПС-З рассчитывается как отношение общего числа закрытых вами за последний квартал вакансий к общему числу оплаченных. Скажем, если закры-то 10, а оплачено 8, то КПС будет 1,25. Выходит, если для плана вам нужно иметь 5 оп-лаченных вакансий, то число закрытых должно быть 5 * 1,25 = 6,25. Округляем до большего - итого, 7.
Чтобы закрыть семь вакансий… сколько нужно получить заказов? Очень просто - по приведенному выше шаблону рассчитайте КПС для полученных заказов (КПС-П). Разберитесь, если еще не разобрались, с тем, какой заказ считать полученным. Здесь поможет процедура внутрифирменной оценки заказа. Качество заказа оценивается ря-дом сотрудников агентства по ряду параметров, таких как соотношение условий и тре-бований, планируемые сроки, подписанный договор и др. Я бы рекомендовал считать полученными только те заказы, которые набрали определенный балл, скажем, 4 по пя-тибалльной шкале и выше, а от прочих отказываться. В противном случае вы рискуете заиграться, и выйдет не план, а черти что.
Иногда, впрочем, вера побеждает самые негативные внутрифирменные оценки. Жаль только, что почти всегда это связано с таким увеличением объема работ и сроков выполнения, что я не знаю подчас, хвалить ли сотрудников за настойчивость или ру-гать за непроизводительный расход времени.
В любом случае скажу: заказчики, которые не идут на ваши условия работы - это плохие заказчики. (Другой вопрос, каковы ваши условия работы.)
Рассчитывается все. Так что рассчитайте все до количества поисковых звонков, которое вам необходимо сделать ежедневно. Нет, дальше - до количества фирм для прозвона, которое с утра должно лежать на вашем столе. И если расчет верен, мечты сбудутся, чудеса случатся и судьба будет к вам благосклонна. Верьте в цифру, как я в нее верю, и ни о чем не беспокойтесь. Отзеркаливайте, то есть, я хочу сказать, если ждете определенных заработков, придерживайтесь определенных норм. Работайте по графику, и самое невероятное будет ждать вас в тридцатых числах. Это так же верно, как и то, что я написал эту книгу, ориентируясь сначала на пять, а потом на десять ты-сяч знаков в день.
…А потом и на двадцать. Если вы помните предисловие, то у вас возникнет вопрос о раз-ных видах мотивации (это уже руководителям агентств). Конечно, между нами говоря, успеш-ные специалисты по продажам мотивируются своими будущими достижениями (то есть имеют мотивацию "К"), проверка направления мотивации - один из способов не ошибиться при их отборе. Тем не менее надо помнить, что "К" или "ОТ" сильно зависит от контекста, поэтому "морковку" в виде процентов от сделки не худо подкреплять неким "фиксингом", который мо-жет быть уменьшен по результатам (отсутствию таковых) отчетного периода.
Или еще такое замечание. Есть агентства, где работают так называемые "универсалы", т.е. специалисты, ведущие заказ от и до. А есть агентства, где функции работы с заказчиками и подбора (поиска и отбора) кандидатов разведены. Кто работал по второму варианту, знает, на-сколько разные психологические типы требуются для выполнения этих двух функций. Если взять мой собственный опыт, например, то я не помню ни одного успешного случая перехода сотрудника из "подбора" в "сбыт". Подборщики люди, как правило, консервативные, с мотива-ций "ОТ". Их мотивирует не столько возможность получить немыслимые проценты, сколько страх потерять стабильный оклад. И вот парадокс: я думаю, что "универсалы" попросту со-вмещают в себе две "субличности". Поэтому им нужны оба вида мотивации.
Герои этой книги, попадая в острые жизненные ситуации, где обнажаются истинные человеческие качества, не ищут легких решений, не играют в прятки с собственной совестью. Им чужды иждивенческие настроения, стремление жить под чью-то диктовку. Они знают, что любая победа начинается с победы над самим собой, что настоящая молодость, молодость духа — в активном действии, жажде обновления, умении всегда и во всем отстаивать свои принципы, что, достигнув вершины однажды, необходимо своими делами подтверждать постоянную способность к восхождению.
Лекции, прочитанные в Высшей партийной школе при ЦК КПСС.
Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка. Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Проблема управления рисками при информатизации бизнеса является одной из наиболее актуальных и значимых в ИТ-индустрии. В предлагаемом учебно-практическом пособии, затронуты как теоретические, так и практические вопросы управления рисками, раскрывается специфика механизма управления рисками при реализации проектов в области информационных технологий.В основу учебного пособия положен многолетний опыт преподавания авторами дисциплины «Управление рисками» на отделении программной инженерии Высшей школы экономики.Книга предназначена для студентов магистратуры, обучающихся по направлениям 080500.68 «Бизнес-информатика» и 231000.68 «Программная инженерия», а также для ИТ-специалистов, разработчиков и заказчиков программных продуктов, менеджеров ИТ-проектов.
Если вы работаете в туристическом бизнесе, вам обязательно стоит прочесть эту книгу, чтобы обогатить свой опыт советами и подсказками профессионала-практика, который не понаслышке знает, как получать хорошую прибыль с минимальными финансовыми вложениями.
В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.Книга посвящена общению в деятельности менеджера. Здесь подробно рассказано о коммуникабельности менеджера, деловой беседе, публичных выступлениях менеджера, деловых совещаниях и заседаниях, деловых переговорах, технике переговорного процесса, сохранении имиджа менеджера в спорах и конфликтах, а также об особенностях международного партнерства.