Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [33]

Поэтому нет смысла спрашивать людей, как бы они применили какую-то технологию в своем бизнесе, — они неизбежно будут отвечать, как технология может улучшить выполнение уже существующей задачи. Если бы до появления ксерографии исследователь рынка спросил бы людей о копирах (что фактически и произошло), то респонденты сказали бы, что метод, который должен прийти на смену простой копировальной бумаге, не стоит таких денег.

Представим, что исследовательская компания спрашивает человека, который часто ездит в командировки, что облегчило бы его жизнь. Он может ответить, что хочет быстрее добираться до аэропорта или иметь собственный самолет. Но он не скажет, что ему нужно устройство для телепортации, потому что оно не входит в его систему координат. Когда исследователь рынка спрашивает его о командировках, респондент думает о знакомом процессе: пробки по пути в аэропорт, очереди, тесное кресло, ужасная пища. Он будет искать решение именно этих знакомых ему проблем. Но истинная сила технологий в том, что они решают проблемы, о которых потребитель еще не догадывается: например, как полностью избавиться от авиаперелетов.

Успех Sony Corporation в значительной мере объясняется тем, что корпорация уделяет внимание этому основному принципу: бесполезно проводить исследования рынка, посвященные еще не существующему продукту. Когда разработчики Sony впервые представили себе Walkman, руководство компании не стало заказывать опрос потребителей, чтобы выяснить их отношение к будущему продукту. Понимая, что люди не могут представить себе неизвестное, Sony дала зеленый свет разработке плеера Walkman на основе того, как конструкторы поняли потребности людей и возможности этой технологии. Walkman преобразовал представления людей о том, где и как слушать музыку, а не отреагировал на их старые идеи.

Наш общий вывод: потребности и стремления людей определяются их пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не мечтали. Большинству корпораций не удается распознать возможности для бизнеса, скрытые в технологиях. Это понятный, но непростительный недостаток.

Возьмем, например, телеконференции. При наличии кабинетов со специальным оборудованием эта технология позволяет людям слышать, видеть друг друга и работать вместе, хотя их разделяют большие расстояния. Сначала большинство организаций думали, что ценность телеконференций — в снижении расходов на командировочные, но в этом отношении телеконференции потерпели сокрушительную неудачу. Люди ездят на встречи по многим причинам. Поездка на другой конец города или страны — это усилие, которое свидетельствует о важности сообщения и обсуждаемой темы. Вероятно, невербальное общение на личной встрече важнее произнесенных слов. Поэтому неудивительно, что в большинстве компаний телеконференции мало повлияли на командировочные расходы.

Но это не значит, что телеконференции бесполезны. Они ценны тем, что преобразуют приемы работы, а не снижают ее издержки. Например, в одной известной нам компании телеконференции помогли сократить цикл разработки продукции на полгода. Инженеры и маркетологи этой компании работают в двух разных штатах, и раз в месяц одна группа летит в другой штат, чтобы решить все разногласия в личном общении. Теперь, при наличии оборудования для телеконференций, они все равно летают друг к другу каждый месяц, потому что им трудно решать все проблемы по телевизору: это слишком отстраненное средство, которое не может заменить «рукопашного боя». Однако телеконференции используются для еженедельных обсуждений, которые раньше были невозможны из-за неудобств, потерь времени и издержек, связанных с поездками.

Во время этих еженедельных телеконференций обе группы могут вернуться к вопросам, которые обсуждались на последней личной встрече. Кроме того, в обсуждениях может участвовать больше людей. Прежде занятость старших менеджеров не позволяла им тратить три дня в месяц на встречу (первый день — на поездку туда, второй — на встречу, третий — на возвращение), а устраивать авиаперелеты для младшего персонала по проектам было слишком накладно. Поэтому в личных встречах участвовали только менеджеры среднего звена. Но с помощью телеконференций все могут «встречаться» раз в неделю, оставаться в курсе дела и получать ответы на текущие вопросы. Поэтому связь между разработчиками продукции и маркетологами улучшилась, проблемы решаются раньше и быстрее, объем непродуктивной работы уменьшился, проекты завершаются скорее, а продукция больше соответствует потребностям рынков.

Иными словами, для этой компании телеконференции смогли сделать нечто, невозможное ранее: обеспечить еженедельный контакт между маркетологами и конструкторами. Этот вид использования не приходил в голову людям, продвигающим телеконференции на рынке, так как они не могли отказаться от старого дедуктивного мышления.

Следует повторить, что реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.