Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [22]

Мы уже рассматривали еще один пример процесса, освобожденного от строгой линейности, — это разработка новой продукции в Kodak: теперь для проектирования промышленного оборудования не нужно ждать завершения разработки продукции. Как только спроектирована основная конструкция продукта, производственники могут не только начинать работу, но и влиять па остальной процесс разработки продукта.

Устранение линейности процессов ускоряет их двумя способами. Во-первых, многие задания выполняются одновременно; во-вторых, сокращение времени между первыми и последними этапами процесса уменьшает возможность крупных изменений, из-за которых выполненная ранее работа может устареть, а выполненная позже — не совпасть с ранней. Тем самым уменьшается количество переделок, которые являются еще одной важной причиной задержек.

Существует несколько версий процессов для разных случаев. Четвертая общая характеристика процессов реинжиниринга — отказ от стандартизации. Целью традиционных процессов было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные обрабатывались одинаково, чтобы компании могли выдавать единообразные и совместимые продукты или услуги. В мире разнообразных меняющихся рынков эта логика устарела. В современных обстоятельствах нужно несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных. Более того, эти новые процессы должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве.

Процессы с несколькими версиями или путями обычно начинаются с сортировки, чтобы определить, что лучше всего сработает в данной ситуации. Сортировка применяется в IBM Credit, где действуют три версии процесса кредитования; одна — для простых случаев (полностью выполняется компьютером), вторая — для случаев средней сложности (выполняется менеджером сделки), третья — для сложных случаев (выполняется менеджером сделки с помощью консультантов-специалистов).

Мы знаем человека, которому нужно было провести в доме небольшой ремонт. Ему пришлось полгода ждать рассмотрения его запроса в городской комиссии, а для утверждения ей понадобилось всего 20 секунд. Его частный запрос с нарисованным от руки эскизом должен был пройти тот же процесс, что и заявки строительных компаний на постройку многомиллионных офисных комплексов с томами чертежей, планов и спецификаций. Если бы городские власти провели реинжиниринг системы разрешений на строительство, они могли бы заменить один процесс двумя-тремя: один — для простых проектов, второй — для крупных, а третий — для проектов средних размеров. Сортировка по заранее установленным критериям легко и быстро направила бы заявку на ремонт по нужному каналу.

Традиционные универсальные процессы обычно сложны, так как должны включать особые процедуры и исключения для множества различных ситуаций. А процесс с несколькими версиями прост и понятен, так как каждая версия применяется только к подходящим ей ситуациям. Особых случаев и исключений не существует.

Работа выполняется там, где это логично

Пятая повторяющаяся особенность в процессах после реинжиниринга — перемещение работы через организационные границы. В традиционных организациях работа распределяется между специалистами. Бухгалтеры умеют считать, а специалисты по закупкам — делать заказы; когда бухгалтерскому отделу нужны новые карандаши, их покупает отдел закупок. Он находит поставщиков, обсуждает цены, размещает заказ, проверяет товары, оплачивает счет, и бухгалтеры наконец получают свои карандаши, если только у одобренного поставщика они не закончились; тогда отдел закупок решает заменить их ручками.

Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и возникают накладные расходы из-за интеграции всех элементов процесса и отслеживания всей документации. В одной из известных нам компаний провели эксперимент и узнали, что внутренние затраты на покупку батареек стоимостью $3 составили $100, а 35 % заказов на покупку были менее $500.

Руководителям компании все это не понравилось, и покупку товаров было решено поручить клиентам процесса: иными словами, сотрудники теперь сами покупают себе карандаши. Они знают, у кого покупать и сколько платить, так как отдел закупок дал им список одобренных поставщиков и договорился о ценах. У каждого операционного подразделения есть кредитная карточка с кредитным лимитом в $500. В конце месяца банк, выдавший кредитную карточку, посылает производителю распечатку с расшифровкой всех операций, а компания сверяет ее с внутренней системой бухгалтерских книг, чтобы из бюджета соответствующего отдела вычли средства за его карандаши.

В результате сотрудники получают нужные товары быстрее и с меньшими хлопотами, а соответствующие внутренние затраты составляют гораздо меньше $100. Этот пример подтверждает, что клиент процесса может целиком или частично выполнять процесс сам, чтобы исключить передачу работы из рук в руки, избавиться от накладных расходов и снизить затраты.

Точно так же один производитель электронного оборудования провел реинжиниринг процесса техобслуживания на местах, передав часть ремонтных работ своим клиентам. Теперь они сами выполняют несложный ремонт, не ожидая техника с запчастями (которые могут и не подойти): некоторое количество запчастей хранится у самих клиентов. Когда возникает проблема, клиент звонит производителю по «горячей линии» техобслуживания на местах и рассказывает о симптомах. Если клиент может сам справиться с проблемой, оператор сообщает ему, какую запчасть заменить и как ее установить. Позже производитель забирает старую запчасть и оставляет новую. Техники по обслуживанию приходят к клиенту, только если проблема слишком сложна для него самого.