Реинжиниринг бизнеса - [11]

В отличие от рядовых клерков, монотонно выполнявших одну и ту же задачу под недремлющим оком супервайзера, кейс-менеджеры работают автономно. Ушли в прошлое передача документов и обязанностей друг другу, вечные задержки в работе с запросами клиентов. Эти специалисты способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявки на страховой полис, поскольку им помогает мощный персональный компьютер с установленной на нем экспертной системой, связанный по сети с рядом других систем на центральном сервере… В особо сложных случаях кейс-менеджер зовет на помощь старшего андеррайтера или врача, но те лишь исполняют роль консультантов и советников, поскольку процесс в целом контролирует он сам. Передача в руки отдельных сотрудников всей процедуры оказала огромное влияние на деятельность компании. Теперь заявка на полис в MBL может быть обработана в течение всего лишь 4 часов, а средний срок оформления полиса составляет от 2 до 5 дней. Компания сократила 100 рабочих мест в филиалах, и при этом производительность труда возросла вдвое»[14].

Вот вам иллюстрация того, как стратегические цели фирмы, послужившие поводом для реинжиниринга (снижение затрат, повышение надежности и эффективности), привели к переосмыслению обязанностей персонала. Обратите внимание и на то, что реинжиниринг и перестройка работы потребовали сначала разложить процесс деятельности сотрудников на составляющие его задачи, чтобы часть из них передать технике (компьютерам и базам данных тех времен), а часть оставить в прежнем состоянии, добавив к ним новые обязанности, возложив на кейс-менеджеров полную ответственность за обработку заявки.

Если присмотреться, практически каждая организация постоянно занята реинжинирингом бизнес-процессов. Как правило, он требует выделения отдельных задач и переосмысления обязанностей сотрудников. Сегодня подобное стратегическое переосмысление можно проводить с использованием гораздо более совершенных инструментов автоматизации. Мы можем задействовать роботов и искусственный интеллект для выполнения большей части заданий, связанных со сбором данных, их анализом и обработкой. Кейс-менеджеру остается лишь оценить рекомендации «умной техники». Сегодня уже не требуется создавать дорогостоящие базы данных и строить компьютерные сети, чтобы интегрировать все данные в единый массив. Комбинация робототехники и искусственного интеллекта способна осуществлять сбор сведений из многочисленных независимых источников и применять алгоритмы распознавания образцов для анализа как структурированной, так и неструктурированной информации путем обработки текстов на естественных языках.

И не важно, идет ли речь о реинжиниринге бизнес-процессов или об оптимальном внедрении автоматизации: значимость расчленения служебных обязанностей на отдельные составляющие и дальнейшего их переосмысления не меняется (табл. 1.5). Если ваша компания занималась реинжинирингом, то вы, скорее всего, сталкивались с подобной задачей. Теперь вы можете использовать этот опыт для оптимальной автоматизации процессов так же, как делали это в ходе реинжиниринга.

Разбивка должностных инструкций на простые задачи выявляет рабочие шаблоны, наиболее важные для успешной автоматизации. Исследование, проведенное Willis Towers Watson в 2017 г. и посвященное будущему бизнес-процессов, показало, что данный этап – один из двух основополагающих шагов, способных обеспечить готовность компании к автоматизации. Однако это только начало. Следующий важный вопрос: какие выгоды принесет компании автоматизация? Но об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 2 Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании

>Какие выгоды принесет автоматизация?

Основополагающие стратегические ценности бизнеса – гибкость, умение быстро реагировать на потребности клиентов, контроль затрат и инновации – диктуют решения, принимаемые в ходе автоматизации. Руководители организаций часто полагают, что автоматизация сама по себе способствует повышению производительности труда. На самом деле результаты напрямую зависят от качества исполнения. А оно, в свою очередь, определяется содержанием и организацией работы. Это очевидно. Но все ли улучшения рабочих процессов одинаково выгодны для компании? Нет. Усовершенствования в действительно значимых областях оказывают существенное влияние на достижение стратегических целей, тогда как изменения в других сферах не произведут особого эффекта.

Джон Будро и Питер Рамстад в своей книге «Больше чем HR» (Beyond HR) объясняют: чтобы понять, как связаны стратегические цели компании и производственный процесс, необходимо разобраться, каким образом повышение качества работы связано с прибылью, и инвестировать в развитие тех сфер деятельности, которые обеспечивают прибавочную стоимость. Увы, многие стратегии грешат непониманием этих механизмов. Сплошь и рядом руководители компаний предпочитают вкладываться в кадры, руководствуясь лозунгами «Найдите мне лучшего специалиста на каждую позицию» или «Давайте создадим корпоративную культуру, в рамках которой каждый будет стремиться продемонстрировать лучшее, на что он способен в работе». Столь расплывчатый подход приводит к незначительным улучшениям общего характера, которые никак не связаны со стратегическими целями бизнеса.