Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [38]
Но, как и любой другой инструмент, эта модель требует определенного ритма для достижения максимальной эффективности. Регулярные запланированные индивидуальные сессии могут заменить собой печально знаменитые ежеквартальные и ежегодные аттестации (которые не имеют ничего общего с реальным поведением людей и результатами, требующими изменений). Выберите один день в неделю или месяц (в зависимости от опыта и компетенции сотрудника) и придерживайтесь графика. Если будете слишком часто переносить такие встречи, сотрудник решит, что они не важны. Если сессия проходит раз в месяц, она может длиться около часа, а если раз в неделю – 20–30 минут.
Используйте эти встречи, чтобы проанализировать индивидуальные KPI, приоритеты и критические числа из колонки 7 ОСП. Хвалите сотрудников за хорошую работу, разбирайте цели, которые не были достигнуты, и обсуждайте меры, которые сотрудник должен предпринять для повышения своей эффективности. Задавайте вопросы так, чтобы главной темой разговора были не результаты, а процесс. Комментируйте соответствие действий сотрудника основным ценностям компании и при необходимости разрабатывайте стратегии для коррекции его поведения. Не откладывайте обратную связь – своевременные комментарии приносят наибольшую пользу. Их легче анализировать, а кроме того, они предотвращают формирование у сотрудников плохих привычек.
Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться, вы должны разнообразить их опыт (10-летний опыт работы – это совсем не то же самое, что год опыта, повторенный 10 раз). Регулярно изменяйте задания и области ответственности сотрудников и ставьте перед ними новые задачи. Только так люди набираются опыта, в особенности если новая задача требует от них использования сильных сторон. Во время коучинговых сессий можете периодически пересматривать список рабочих задач сотрудника (например, делать упражнение «люблю или ненавижу») и искать возможности для направления его деятельности в новое русло или в ту область, к которой он испытывает интерес.
Включите в каждую коучинговую сессию свои комментарии относительно направления развития рынка, отрасли и компании и помогите сотруднику понять, какое место в этой системе занимают его планы, ожидания и мечты. Разрабатывая системы обучения для своих людей, объясните им, что в сегодняшних организациях развитие не равно подъему по карьерной лестнице. Современная карьера напоминает занятие по скалолазанию. Ваша цель не добраться до вершины, а удержаться на скале, преодолеть трудный участок и дойти до нового.
Самое главное – сделать свои коучинговые сессии максимально ситуационными. Чтобы больше узнать о ситуационном лидерстве, можете прочесть книгу Бланшара. Мы также рекомендуем ознакомиться с работой Беверли Кей и Джули Джулиони «Помогите им вырасти, или Смотрите, как они уходят»[25]. Это прекрасная книга со множеством полезных советов и инструкций по организации индивидуальных сессий. Добавьте к этому списку труд Брайана Соузы The Weekly Coaching Conversation, который поможет вашим менеджерам правильно настроиться на беседу с сотрудниками. Наконец, прочтите главы 5 и 6 в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» и узнайте больше об управлении и коучинге на основании сильных сторон сотрудников.
«Хорошие коучи все больше и больше получают от своих людей, потому что все больше и больше в них вкладывают», – пишет Соуза. Управление людьми – процесс сложный, потому что и сами люди очень сложны. В современном конкурентном мире очень легко увлечься борьбой за результат и забыть о людях, которые его создают. Вот почему нужно постоянно напоминать себе, что и в бизнесе, и в жизни главное не цель, а дорога к ней. Соуза так описывает истинную цель коучинга: «Когда все будет сделано и сказано и путешествие, которое мы называем жизнью, подойдет к концу, важно будет не то, чего мы достигли, а то, кем мы стали».
Мы заканчиваем эту главу просьбой: помните, что люди – это не кадры фотографий, которые вы прикрепляете к личному делу. Подумайте, как можно назвать отдел, который будет о них заботиться. Отдел талантов? Отдел отношений с персоналом? Человеческий отдел? Все что угодно, только не отдел кадров.
Стратегия
Введение
Мы доставим вам пиццу за 30 минут – или вы получите ее бесплатно. Эта простая стратегия сделала основателя Domino’s Pizza Тома Монагана миллиардером (хотя сейчас он прилагает все усилия, чтобы спустить свое состояние). Через полвека после основания Domino’s Pizza изменила стратегию, сконцентрировалась на качестве продукции и слегка замедлила обслуживание. Это позволило начать новый виток роста, а всего через 36 месяцев после внедрения изменений акции компании выросли втрое.
Умение сформулировать четкую и уникальную стратегию, основанную на богатой корпоративной культуре и обеспечивающую выполнение всех обещаний бренда, – важнейшая задача для компании, которая хочет начать процесс масштабирования.
