Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [101]
Мы называем его «лечебным отделом».
У этих людей самая трудная работа в банке. От них требуется быстро определить, обеспечивает ли клиент наибольшую рентабельность капитальных активов в соотношении с риском убытков. Если нет, то их задача – организовать реально возможное восстановление капитала, и как можно быстрее. Поскольку эти банкиры не составляли соглашения с компанией-клиентом и почти незнакомы с владельцем бизнеса, они находятся в удобной позиции для принятия жестких решений, что может, однако, иметь неблагоприятные последствия для их карьеры, если при выходе из соглашения они допустят потери для банка.
Эти банкиры были просто идиотами и ничего не понимали в его бизнесе.
Гэри был просто шокирован. Как банк посмел отнести его в категорию высокого риска?! Эти банкиры что, не читали его последние финансовые отчеты? В этот момент он мог думать только об одном: эти банкиры были просто идиотами и ничего не понимали в его бизнесе. Мозг Гэри отключился от обсуждения и занялся продумыванием следующих шагов. Он пропустил большую часть разговора, когда банкиры объясняли, как повысят ему процентную ставку по кредиту и ограничат доступ к дальнейшему финансированию. Гэри был в ярости.
Сразу после встречи он позвонил своему бухгалтеру, а тот – нам. На следующий день мы приехали в офис Гэри, все еще пребывавшего в состоянии измененного сознания; он сыпал проклятьями и на чем свет стоит ругал банкиров-наглецов, посмевших поднять ему процентную ставку по кредиту.
Когда мы знакомимся с клиентами, постоянно используем одну фразу: «Бизнес говорит на испанском языке, а банки – на португальском. Неподготовленному слушателю они покажутся одним и тем же языком, но на самом деле они абсолютно разные». Это напрямую относилось к ситуации Гэри: он и его банкиры говорили на разных языках, но он не мог понять, в чем различие.
Гэри предоставил нам копии своих финансовых отчетов за последние два года (см. краткую сводку ниже). На первый взгляд, бизнес кажется совершенно здоровым. Однако он уже имеет дело с проблемой, с которой сталкиваются 80–90 % всех компаний, обращающихся к нам: неэффективный денежный поток. Бизнесы ориентированы на прибыль. Гэри смотрел на стремительно растущие показатели выручки и прибыли и чувствовал себя хорошо. Однако есть старая поговорка: «Выручка – это амбиции, прибыль – благоразумие, денежный поток – король». Вы не оплачиваете счета или распределяемые выплаты с прибыли. Вы можете купить своей супруге большую виллу или новую машину, только когда ваш бизнес приносит достаточно денег ежемесячно. Если предприятия серьезно не задумываются измерять и наращивать денежный поток в дополнение к увеличению прибыли, рано или поздно они истощаются.
Единственные неоспоримые факты в любых финансовых отчетах – цифры, связанные с денежными средствами. Ваша прибыль – это всего лишь мнение, а данными можно манипулировать, чтобы достичь определенного результата (простые числа Грега Крэбтри из предыдущей главы помогают разоблачить эту манипуляцию). Ваш сводный балансовый отчет по большей части тоже просто мнение; можно вносить правки в оценки, чтобы сложилась нужная картинка. Фактами будут только остаток денежных средств и размер задолженности. Банки знают это и используют эти цифры при оценке эффективности вашего бизнеса.
Первый вопрос, который мы задали Гэри, был очень прост: «Какой денежный поток вы имели в 2013 году?» Он не смог ответить. (Посмотрите еще раз на отчеты. Вы смогли бы быстро посчитать и дать ответ?) Каждый день предприниматели составляют финансовые отчеты и обсуждают их со своей руководящей группой, однако очень немногие из них заранее готовы отвечать на подобные вопросы.
Термин «денежный поток» используется в бизнесе каждый день. «У меня налажен очень хороший денежный поток». «Мне нужно увеличить денежный поток». Большинство предпринимателей называют так все доступные денежные средства в целом. В таком виде это характеризует фактически неосязаемую сущность бизнеса.
Факты – это только остаток денежных средств и размер задолженности.
Однако для банкира денежный поток имеет конкретную величину. Это показатель, характеризующий компетентность менеджмента компании. И начинается эта компетентность с вас – главы компании и вашего понимания информации, излагаемой далее в этой главе. Если вы не справитесь, у людей с деньгами всегда будет над вами преимущество. В последующих разделах мы представим краткий обзор моментов, которые нужно осознавать и понимать, чтобы сохранить контроль над бизнесом.
Два варианта применения денежных средств
Независимо от того, сидите вы на мешке денег или в долговой яме, продолжайте считать. Эти уроки будут полезны вам в любом случае.
Денежный поток – это изменение баланса денежных средств и задолженности за какой-то период. Поскольку Гэри для своей компании использовал овердрафт, отмеченный в его балансовом отчете как «краткосрочные обязательства», в нем не было отдельной позиции «денежные средства» (другими словами, не было собственных денег на счету). Его краткосрочная задолженность возросла в 2013 году с 5 млн долларов до 7,3, а долгосрочная – с 9 до 10. Денежный поток компании за 2013 год составил минус 3,3 млн долларов. Гэри не делал деньги, а терял их. Эта информация, представленная подобным образом, оказалась удивительной новостью для Гэри. Бизнесмены вроде него предпочитают ежедневно тратить деньги, чтобы дальше развивать бизнес. Однако иногда получается, что они тратят заработанные тяжелым трудом средства, покрывая допущенные руководством растраты (перечитайте это предложение). Гэри действительно нужно было потратить 3,3 млн заработанных долларов из банка, чтобы увеличить прибыль с 35 млн до 42 и повысить выручку с 1,7 млн до 2,1 – или позволить сумме задолженности расти, «оплачивая» плохой менеджмент? Этот вопрос разом проливает свет на два единственно возможных варианта применения денежных средств:
