Радикальная прямота - [7]

Короче говоря, к тому времени, как я добралась до своего места, у меня уже не хватало ни времени, ни эмоционального резерва для анализа цен. Мне был важен каждый из этих людей, но, помимо этого, я чувствовала, что вымоталась – и расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Помнится, в тот день я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.

– Что входит в мои обязанности? – спросила я. – Строить успешную компанию или нянчиться со всеми?

Прежде Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась некоторой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, отвечая мне.

– Это не значит – нянчиться. Это называется менеджмент, и это – твоя работа!

Каждый раз, когда я думаю, будто есть что-то «поважнее», нежели выслушивать других людей, вспоминаю слова Лесли: «Это – твоя работа!» Эту формулу я использовала в беседах с десятками новых менеджеров, приходивших ко мне спустя несколько недель работы на новых должностях и стонущих о том, что ощущают себя «сиделками» или «мозгоправами».

Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Такой термин обычно используется теми, кто работает в индустрии оказания услуг или здравоохранения: психиатрами, медсестрами, врачами, официантами, бортпроводниками. На следующих страницах этой книги я покажу вам, что эмоциональный труд – не просто часть работы. Это – ключ к тому, чтобы быть хорошим боссом.

Как быть хорошим боссом

Из-за моего рода деятельности почти каждый спрашивает меня, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают те, с кем я работаю, СЕО, которых консультировала, люди, записавшиеся на курс, где преподавала. Тем же интересуются люди, пользующиеся программным обеспечением для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем в компании Candor, Inc. Некоторые делятся своими дилеммами на нашем сайте (radicalcandor.com). Но похожие вопросы исходят и от измученных родителей, сидящих рядом на школьной постановке: они не знают, как убедить няню своих детей не давать им слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных тем, что их команда не явилась вовремя. Или от медсестры, только получившей повышение до инспектора и рассказывающей, пока она измеряет мое давление, как это тяжело (в итоге мне кажется, что это я должна измерить давление ей). Или от руководителя, разговаривающего по телефону с натянутым спокойствием во время посадки на самолет, а потом вопрошающего в пространство: «Почему я взял на работу этого долбаного дебила?» Наконец, от друга, который не может забыть лицо своего работника, когда увольнял его много лет назад. Неважно, кто задает вопрос, но все показывают свои внутренние переживания: многие чувствуют, что не разбираются в менеджменте так, как в «реальной» части работы. И часто боятся, что подведут своих подчиненных.

Хоть я и ненавижу такого рода проблемы, думаю, в этом случае все надо обговорить – поскольку знаю, что в силах помочь. По итогам подобных разговоров люди начинают чувствовать больше уверенности в том, что смогут стать отличными боссами.

Часто перед тем, как мне задают вопрос, я слышу забавную оговорку. Дело в том, что большинство людей не любят то, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» – слишком самовлюбленно. Я предпочитаю слово «босс», потому что довольно часто лидеров определяют как демагогов, которые на самом деле ничего не делают, а менеджеров – как мелких исполнителей. Кроме того, есть проблема в иерархической разнице двух слов: будто лидерам уже не нужно никем управлять, когда они добиваются определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. В написанной Ричардом Тедлоу биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждается, что менеджмент и руководство – это как ладонь и ее тыльная часть. Чтобы победить, нужны обе. Надеюсь, к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации с этими тремя словами: босс, лидер и менеджер.

С семантикой мы разобрались, и настало время для следующего, базового вопроса: а чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры? Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Говорят людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, пока другие воплотят их в жизнь? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.

По большей части, впрочем, они отвечают за результаты. Причем добиваются результатов не потому, что делают все сами, а потому, что ведут свою команду в нужном направлении.

Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.

Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг и результаты.

Во-первых, руководство.

Иногда его называют «обратной связью». Люди страшатся ее – и похвалы, которая может ощущаться как опека, и, в особенности, критики. А что, если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать критику? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути решить проблему? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема в самом деле проста и ее решение очевидно? Почему человек не знает о том, что это проблема? Мне что, правда нужно сказать это? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: нужно получать помощь от других и делать так, чтобы люди помогали друг другу.