Радикальная прямота - [3]

Присоединившись к команде Google, я сразу же заметила солидные показатели продуктивности – и невероятно прямую обратную связь. В частности, она проявилась в ходе встречи с Ларри Пейджем – сооснователем Google, и Мэттом Каттсом, возглавлявшим команду по борьбе с Webspam[2].

Сначала мы обсуждали предложение Мэтта. У Ларри был другой, более утонченный план, который я не уразумела. Зато Мэтт его как раз понял, и ему он абсолютно не понравился. Мэтт – в целом приятный, легкий на подъем парень – возразил, причем выразил свое несогласие очень ярко. Ларри продолжал настаивать, и Мэтт начал на него кричать, утверждая, будто идея Ларри принесет ему «столько дерьма», что он не сможет его разгрести.

Реакция Мэтта выбила меня из колеи. Он был мне симпатичен, и я испугалась, что его могут уволить за столь резкую критику чужого мнения. Но на лице Ларри увидела лишь ухмылку. Он не только разрешил Мэтту бросить ему вызов – но и наслаждался этим. По тому, как открыто и с какой радостью Ларри ответил, я поняла, что Пейдж хочет, чтобы не только Мэтт, но и все сотрудники Google могли без опаски критиковать начальство – и в особенности его самого. Не было смысла характеризовать разговор как «милый» или «на повышенных тонах», как «грубый» или «вежливый». Он был продуктивным и коллективным. То есть проходил в свободной форме. И вел к лучшему решению. Как Ларри этого достиг?

Я решила последовать совету из книги Пейджа. Вместо того, чтобы фокусироваться на «обратной связи» с членами своей команды, я подталкивала людей к тому, чтобы они говорили мне, когда я не права. И делала все возможное, чтобы люди критиковали меня или, по крайней мере, говорили со мной. После первой неудачной попытки (подробнее о ней позже) команда начала раскрываться. Мы начали спорить открыто и наслаждаться общением друг с другом. Мне посчастливилось пригласить на работу нескольких выдающихся людей, в их числе были Расс Ларавэй, с которым я открыла новую компанию, Candor, Inc., и Джаред Смит, сооснователь Qualtrics, где я занимаю место в совете директоров.

О том, как стать хорошим руководителем, я узнавала и от людей, на которых работала сама, и от тех, кто работал на меня. Мы часто экспериментировали – например, не принимали никаких решений на собраниях, перекидывая их на людей, разбирающихся в вопросе лучше.

И вскоре начали работать эффективнее. Стремясь сделать так, чтобы «говорить начальству правду» было безопасно на всех уровнях организации, ввели экспериментальные «недели исправлений» и тщательно разработали «сессии обратной связи с руководством».

Во второй части книги я расскажу об этих приемах подробнее, но уже сейчас важно знать, что теперь руководство Google не может полагаться лишь на «власть» или «авторитет» при решении каких-либо вопросов. Нужно искать другие, лучшие способы.

После шести лет работы в Google я почувствовала уверенность в том, что научилась тому, как быть хорошим боссом. И больше не повторяла ошибок, подобных той, что когда-то случилась с Бобом. Но и сволочью тоже не стала. Бизнес, которым я руководила, увеличил прибыль больше чем в десять раз – до нескольких миллиардов долларов. Бо́льшая часть этого роста стояла за продуктом, а не за продажами. Работа была проделана большая. Мы были одержимы эффективностью и смогли уменьшить общее число сотрудников в Северной Америке, а доход продолжал стремительно расти – сказывались масштабы. Со временем к AdSense добавились команды по глобальным продажам YouTube и DoubleClick. Начинали мы с одной команды в США, но ее необычный, веселый дух в дальнейшем присоединил к нам еще и Дублин, Сан-Паулу, Буэнос-Айрес, Нью-Йорк, Маунтин-Вью, Сидней, Сеул, Токио, Пекин и Сингапур.

Я стала замечать, что все меньше и меньше меня волнуют основные показатели (цена за один клик, доход и т. д.). Что на самом деле было интересно, так это то, как формализовать открытый мной «способ» стать хорошим боссом и научить ему других. Но это все еще был в большей степени инстинкт, нежели философия. Мне нужно было больше времени, чтобы придать этому форму.

Apple: «Мы нанимаем людей, которые говорят нам, что делать, а не наоборот»

В Google не было работы, которая позволила бы мне просто сесть и поразмышлять – руководящая должность не отпускает времени на спокойные раздумья. К счастью, в девяти милях к юго-западу Стив Джобс основал Университет Apple. Мой профессор бизнес-школы, Ричард Тедлоу, который недавно ушел из Гарварда, чтобы попасть туда, сформулировал цель университета Apple так:

– Мы хотим бросить вызов гравитационной тяге организационной посредственности.

Важной частью достижения этой цели стала разработка курса «Менеджмент в Apple». Когда мне предложили работу по разработке и преподаванию этого курса, я с радостью приняла приглашение.

«Менеджмент в Apple» был адресован начинающим руководителям, но его сочли чрезвычайно полезным для себя и более опытные лидеры. Несмотря на то что курс не считался обязательным к посещению, самой большой проблемой для нас стало – справиться со спросом. В пору моей работы в Apple там обучались тысячи людей, оставлявших восторженные отзывы. Множество людей прошли этот курс и с момента моего ухода.