Радикальная прямота - [18]

Персона 39: сделала всю «грязную работу» по поднятию дохода, включая ведение бухгалтерского учета, внесение в него поправок, справилась с юридическими проблемами и вообще отлично поработала (статус – выше 3 уровня).

Персона 72: исключительно высокие показатели за последние 4+ месяца. Дополнительная ответственность – поддержка «неизвестного».

Представьте, что почувствовал человек под именем Персона 33, когда увидел, что конфиденциальную информацию о его зарплате разослали всем сотрудникам. Возможно, смягчить полученный эффект должно было то, что этот человек получит зарплату вдвое меньшую, чем должен был, и что его босс думает, что он, вероятно, искал другую работу.

Только подумайте, какую мотивацию получила Персона 39, когда узнала, что ей признательны за проделанную «грязную работу». Думаю, она вряд ли жалела о том, что числится как сотрудник «выше третьего уровня». По крайней мере, во всем этом было забавно то, что Персона 72 получила бонус за «поддержку» Джона. Другими словами, «неизвестный» был таким козлом, что компании пришлось выплатить премии приближенным к руководству.

Даже если допустить, что «неизвестному» было просто лень или он просто сглупил и сделал все непреднамеренно, отсутствие в его послании личной заинтересованности не вызывает сомнений.

Очевидно, информацию он получил от менеджеров, стремившихся оправдать выплату премий. Но ему было настолько плевать на людей, которых он хвалил, что «неизвестный» даже не удосужился прочесть обоснования. Просто скопировал их в новое письмо и разослал.

Похвалить людей и сделать так, чтобы потом они чувствовали себя только хуже, непросто, но «неизвестному» это удалось.

Манипулятивная неискренность

Манипулятивная неискренность возникает, когда человек тебе важен, но не настолько, чтобы прямо бросить ему вызов. Так происходит, когда люди слишком сильно концентрируются на том, чтобы всем понравиться или думают, будто бы благодаря этому у них появится своего рода политическое преимущество (если они притворятся кем-то другим) или когда они уже просто слишком устали, чтобы беспокоиться или спорить по тому или иному поводу. Манипулятивно неискренняя помощь редко отражает настоящие мысли говорящего. Скорее это попытка надавить на эмоциональные точки другого человека в обмен на личную выгоду.

– Он обрадуется, если я скажу, как мне понравилась его дурацкая презентация, к тому же это избавит меня от объяснений, почему на самом деле она была отстойной. Вообще, конечно, мне нужно найти кого-то ему на замену…

Главный директор по дизайну Apple, Джони Айв, поделился историей о том, как смягчал критику своей команды. Когда Стив Джобс спросил Джони, почему он был не до конца откровенен при обсуждении того, что пошло не так, Джони ответил:

– Потому что я дорожу командой.

На что Стив возразил:

– Нет, Джони, ты просто тщеславен. Ты хочешь нравиться людям. Вспоминая эту историю, Айв признавался:

– Я тогда ужасно рассердился, потому что знал: он – прав.

Вот почему Колин Пауэлл сказал, что руководить – значит иногда хотеть кого-то разозлить. Когда ты слишком сильно переживаешь о том, как на тебя будут смотреть окружающие, то все меньше хочешь говорить то, что нужно. Как и в случае с Джони, вам иногда может казаться, будто бы все из-за того, что вы очень дорожите командой, но на самом деле в такие моменты вы, вероятно, обеспокоены прежде всего тем, что о вас думают окружающие, – другими словами, думаете только о себе. Со мной было так же. Как и со всеми нами.

Не игнорируйте тех, от кого что-то требуете. Беспокойство за то, наплевать им на вас или нет, – это не личная заинтересованность, и, скорее всего, оно отправит вас в неправильную сторону по пути «жестких требований». Это не поможет вашей команде достичь высоких результатов или сделать очередной шаг к ее мечте. Забудьте про тщеславие и проявляйте личную заботу. Но, если вам все равно, не тратьте свое и чужое время на притворство.

К сожалению, общая практика такова, что многие менеджеры советуют боссам меньше требовать, нежели проявлять больше личного беспокойства. И чаще всего в таком случае похвала и критика кажутся сотрудникам лестью или ударом в спину. Полагаю, не нужно говорить, что это не способствует развитию доверия между боссом и его прямым подчиненным.

Манипулятивно неискренняя похвала

Ложное извинение

Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейджу. После того, как я его отправила, несколько людей подошли ко мне и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало ясно, что я была невероятно груба, стыдно – и немного страшно. О чем же я думала?

Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о политике Ларри было неправильным, но теперь меня больше заботил вопрос сохранения своего рабочего места. Увидев Ларри, я подошла к нему и сказала:

– Прости меня за письмо, Ларри. Я знаю, что ты прав.

Теперь не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за свой тон, но получается, что без всяких объяснений я изменила и позицию. Неискренность была очевидна, и это было неправильным ходом. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышний. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, показав свою солидарность, и прошептал: