Радикальная прямота - [11]

Личный интерес – антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю здесь определение «личный»? Да потому что «дежурный» интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в человеке – в целом, полностью.

Причем личный интерес не означает, будто нужно обязательно помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов его семьи. И смысл его не в том, чтобы делиться подробностями личной жизни или завязывать разговор на встрече, на которую вы не хотели идти. Личный интерес – значит делать то, в чем вы уверены. Понимать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу – а что может оказать обратное действие.

Дело не только в том, чтобы вы своими действиями дали понять, что вам не все равно. Помимо этого, вы должны быть готовым и к тому, что человек, который вам глубоко небезразличен, будет ненавидеть вас. Вспомните фильм «Чудо на льду», сюжет которого повествует об олимпийской сборной США по хоккею в 1980 году и отлично отражает подобную ситуацию. Главный тренер Херб Брукс столь усердно работает с командой, что становится всеобщим врагом. Но зритель понимает, как сильно он переживает за каждого игрока, и становится больно смотреть на то, насколько медленно хоккеисты это осознают. Когда ты босс, то иногда чувствуешь себя как на пустой улице с односторонним движением – особенно поначалу. И это НОРМАЛЬНО. Если вы умеете держать удар, вероятность того, что члены вашей команды сами станут отличными боссами, когда у них появятся свои подчиненные, возрастет. Как только люди поймут, каково это, когда у тебя хороший босс, то естественным образом они сами захотят стать такими. Это большая награда: наблюдать за тем, как те, кому ты помог, преуспевают в своем деле и помогают другим.

Жесткие требования: второй фактор радикальной откровенности

Философ Джошуа Коэн, обучавший руководителей Twitter и Apple, а также студентов Стенфордского университета и MIT, отлично объяснил, почему предъявление требований друг к другу – основа не просто хорошей работы, но и прекрасных взаимоотношений. Он часто упоминает цитату Джона Стюарта Милля: «Источник всего, за что человека можно уважать как человека мыслящего или как моральное существо, – в том, что его заблуждения поправимы. Он способен исправить ошибки, обсудив их и ощутив на собственном опыте. И не только ощутив. Должно быть место для обсуждения, чтобы показать, как можно интерпретировать этот опыт».

Требования к другим и поощрение выдвигать требования по отношению к вам помогут установить доверительные отношения, поскольку они покажут, что:

• вы достаточно заинтересованы, чтобы указать коллегам на то, что идет хорошо, а что плохо;

• вы можете признать свою неправоту и хотите исправить свои или чужие ошибки.

Но раз такой подход подразумевает несогласие, он скорее спровоцирует конфликт, а не поможет избежать его.

Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл однажды сказал, что быть ответственным – значит порой бесить людей[3]. Вам нужно принять тот факт, что иногда члены вашей команды будут на вас злиться. Вообще, если на вас никто не сердится, то вы, вероятно, недостаточно требовательны к команде. Как и в любых других взаимоотношениях, тут главное – как вы справляетесь со злостью. Когда ваши слова задевают кого-либо, признайте его боль. Не притворяйтесь, будто это не так, и не говорите: «так не должно быть», – просто покажите, что вам не все равно. И уберите из лексикона фразу «не принимай это на свой счет» – она оскорбляет. Вместо нее предложите свою помощь в решении проблемы. Но не притворяйтесь, будто бы проблемы нет, чтобы просто попытаться сделать кому-то лучше. В итоге личная заинтересованность в людях, даже когда вы выдвигаете жесткие требования, поможет выстроить оптимальные взаимоотношения.

Выдвигать их может быть тяжело, особенно поначалу. Вам может потребоваться раскритиковать чью-то работу или сменить чью-то роль в процессе установки доверительных отношений. Дальше я подробно расскажу вам, как это сделать. Но это не самое сложное. Главная трудность – предложить людям бросать вызов вам так же прямолинейно, как вы бросаете вызов им. Придется замотивировать их делать это настолько открыто, что вы, возможно, сами ощутите злость и раздражение. К этому нужно будет привыкнуть, особенно «авторитарным» лидерам. Но если вы сделаете все правильно, то узнаете много нового о себе и о том, как вас воспринимают люди.

Это знание непременно поможет вам и вашей команде добиться лучших результатов.

Мой коллега и соучредитель Расс недавно взял на работу Элисс Локхарт и назначил ее руководителем контент-маркетинга в Can-dor, Inc. Расс довольно категоричен в своем понимании того, как мы видим радикальную откровенность. Элисс была новичком, и своего мнения не высказывала. Расс, будучи человеком чутким не только к тенденциям, но и к тому, что он – все же ее босс, смог деликатно убедиться в том, что вдохновил Элисс требовать от нас столько же, сколько мы требуем от нее.