Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч - [11]
В начале четвертого звонка необходимо поблагодарить секретаря за помощь. В финале разговора можно использовать речевой модуль с комплиментом и вопросом о «переезде» – действует мегаэффективно. Много раз проверено лично за годы работы менеджером по продажам.
Знакомая владеет крупным региональным медиаагентством. Привлечением клиентов занимается она сама. Нет, она не делает холодные звонки. Она поступает хитрее – организовывает как бы случайные встречи с руководителями и собственниками крупнейших предприятий своего региона на конференциях, круглых столах, в гольф-клубах и т. д. На этой встрече она сообщает, что «как раз думала о том, как повысить эффективность рекламы вашей компании», и договаривается о встрече в их офисе. И вот тут начинается самое интересное!
Она всегда приходит на десять минут раньше назначенного времени. Даже если секретарь предлагает ей пройти в кабинет к своему шефу, она отказывается, мол, «надо еще раз просмотреть документы», и тут же спрашивает таблетку от головной боли. Помните – обращение за помощью? Если у секретаря нет таблетки, моя знакомая «находит» таблетку у себя в сумочке, а секретарь «помогает» ей, принеся стакан воды. Все – контакт установлен! После этого моя знакомая сообщает, что у нее, как информационного партнера, есть бесплатные пригласительные билеты на закрытое мероприятие. Причем для молодых девушек это будут пригласительные на пати в ночные клубы, для дам повзрослее – соответственно, другие. Интересно, что моя знакомая тоже приходит на эти вечеринки, угощает секретаря, подпаивает, оплачивает счет, знакомит с ключевыми людьми…. В общем, вводит в тусовку. После этого она, конечно же, дарит довольно дорогие подарки на дни рождения и другие праздники… Итог: по ее словам, три секретаря из пяти пересылают ей коммерческие предложения конкурентов, благодаря чему она держит руку на пульсе предлагаемых идей и бюджетов.
Резюме В отличие от «девочек на ресепшен», которых надо воспринимать как блокеров, к секретарям-референтам топ-менеджеров следует относиться как к потенциальным союзникам и развивать неформальные отношения с ними.
Глава 4
«Обход» секретаря
«Нормальные герои всегда идут в обход!»
из песни Бармалея в фильме «Айболит-66»
Что же делать, если ни один из приемов, описанных выше (по методу «Штурм» и по методу «Взять в союзники»), не сработал? Если мы столкнулись с продуманной, эшелонированной обороной от продавцов?
Есть ряд приемов, которые можно применить и в этом случае.
Если прорваться через секретаря нахрапом не удалось или если ЛПР уж очень высокопоставленный и его оберегают пуще глаза, оптимальной будет двухшаговая стратегия.
1. Первый звонок делаем «информатору», с которым нас без лишних вопросов соединят. Собираем у него всю нужную информацию (в том числе и об ЛПР).
2. Выходим на ЛПР, используя знание его имени или ссылаясь на информатора.
Например, несмотря на то что решение о закупке вашей продукции чаще всего принимает руководитель отдела снабжения, можно сначала выйти на технического специалиста, чтобы получить информацию о потребностях, ситуации, схеме принятия решения и т. д. Если с ЛПР соединят неподготовленного продавца, не узнавшего заранее ситуацию в организации от информаторов, то разговор, с высокой долей вероятности, закончится ничем.
Таким образом, еще одним плюсом этого подхода является возможность собрать дополнительную информацию о ситуации в организации и о ее потребностях до контакта с ЛПР и выходить на руководителя уже подготовленным.
«Идеальный» информатор должен обладать двумя важными особенностями:
1. Владеет достоверной информацией;
2. Не ценит эту информацию и готов поделиться ею.
Если речь идет о мелкой сделке, то единственное, что нам нужно получить от информатора, – это имя ЛПР. Если же речь идет о крупном клиенте, то необходимо собрать целый перечень информации, перед тем как выходить на ответственного сотрудника.
Чтобы оценить перспективность информатора при работе с крупными клиентами, используйте критерии, приведенные в табл. 4.
Если информатор соответствует хотя бы одному из первых четырех пунктов, он уже очень важен для нас.
Пятый пункт очень важен. Дело в том, что снабженцы часто скрывают и намеренно искажают информацию о потребностях предприятия, в то время как технические специалисты и пользователи (техники, инженеры, ремонтники и т. д.) легко делятся имеющимися у них данными, правда, иногда несколько неточными.
Вот как может выглядеть заполненный вариант таблицы при продаже инструмента производственному предприятию (табл. 4.1).
Анализируя пример в табл. 4.1, мы видим, что, хотя «закупщик» и обладает наиболее полной информацией, он наименее заинтересован в том, чтобы делиться ею. При этом на него довольно сложно выйти, а выйдя, легко получить классический ответ: «Отправьте ваше предложение по электронной почте. Если что-то понадобится, я вам перезвоню».
«Начальник цеха» же, хоть и не владеет всей полнотой информации, но обладает самой важной ее частью – сведениями о ситуации и потребностях компании, и при этом не будет скрывать и искажать то, что знает.
