Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - [15]

Даже выбор вопросов упирается в прозрачность — здесь используется инструмент, который называется (довольно коряво) «Вопросы в Google+ Hangouts». Пользователи могут не только задавать вопросы, но и обсуждать их и голосовать за них. В рамках подобного краудсорсинга вопросы ранжируются, отражая интересы аудитории.

В 2008 г. команда переходного периода избранного президента Обамы воспользовалась этим инструментом в ходе проведения мероприятий Open for Questions — серии открытых национальных встреч, где президент отвечал на вопросы, которые мог задать любой гражданин США. Участники подали более 10 тыс. вопросов и проголосовали более миллиона раз, чтобы выбрать самые важные из них (см. скриншот далее).

Преимущество такой открытости — все в компании знают, что происходит. Это может прозвучать тривиально, но на деле вовсе не так. Зачастую в крупных организациях разные подразделения выполняют избыточную работу, не подозревая об этом и только зря тратя средства. Обмен информацией позволяет всем и каждому понимать различия в задачах, стоящих перед разными группами, избегая внутреннего соперничества. Против данного подхода выступают компании, где поощряются внутреннее соперничество и сокрытие информации. Этот тип корпоративной культуры создал Альфред Слоун, глава General Motors. Кульминации ситуация достигла, когда в GM оказалось пять ключевых направлений по продаже автомобилей и все автомашины в той или иной степени конкурировали друг с другом. Например, Toyota предлагала в категории седанов средней стоимости только одну марку: Camry. А GM в той же категории предлагал два Buick (Allure и Lucerne), Cadillac CTS, два Chevrolet (Impala и Malibu), Pontiac G8 и Saturn Aura54. Даже если одно из направлений GM лидировало в продажах, четыре других оставались в проигрыше.

Приложение «Вопросы Google», которым пользовалась команда Обамы–Байдена в 2008 г.

Мы в Google порой предлагаем схожие продукты. Но мы стараемся свести к минимуму конкуренцию, сообщая гуглерам о ситуации и объясняя, почему допускаем это. Часто причиной становится выгода «динамического связывания». Этот термин из программного языка мы используем, чтобы пояснить: в данном случае имеет смысл подождать с принятием решения. Например, мы производим две операционные системы: Chrome (в основном для ноутбуков и браузеров) и Android (смартфоны и планшеты). С одной стороны, в том, чтобы заставить потребителей сделать выбор между Chrome на ноутбуке и Android на телефоне, нет никакого смысла. Оба продукта — производства Google, разве это не одно и то же? Но есть две команды, которые обладают способностями в разных областях и продвигают свои технологии в новых направлениях. Chrome быстрее запускается и имеет более надежный Wi-Fi, а для Android разработана целая экосистема приложений Play Store. Пока инновации и уроки работы с двумя системами перевешивают затраты, связанные с необходимостью выбирать между ними.

Мы также применяем метод (кстати, довольно неудачно названный), широко используемый в технологических компаниях, — «догфудинг»: гуглеры первыми пробуют новые продукты и дают обратную связь[12]. «Догфудеры» первыми провели тест-драйвы наших самоуправляемых автомобилей, предоставив ценную обратную связь о том, как они работают в обычном режиме. Точно так же гуглеры узнают, как идут дела, а команды получают ценную и своевременную обратную связь от реальных пользователей.

Одно из опосредованных преимуществ прозрачности в том, что если делиться информацией, то растет эффективность труда. Доктор Марти Макари, хирург клиники Джонса Хопкинса в Балтиморе, рассказывает: когда штат Нью-Йорк начал требовать, чтобы больницы сообщали о количестве летальных исходов аортокоронарного шунтирования, за четыре года смертность в результате кардиохирургических операций упала на 41%55. Простого факта прозрачности результатов оказалось достаточно, чтобы изменить исход лечения.

Известны примеры компаний, которые продвинулись в достижении внутренней прозрачности еще дальше нас. Bridgewater Associates, крупнейший мировой хедж-фонд с размером активов 145 млрд долларов56, также следует такому подходу. Каждое совещание записывается, запись доступна всем сотрудникам. Основатель Bridgewater Рэй Далио говорит: «Я следую важнейшему принципу: чтобы добиться большего, важно знать всю правду. Мы добиваемся правды за счет радикальной прозрачности, отбрасывая барьеры эго, чтобы учиться на своих ошибках и выявлять личные недостатки, которые можно устранить»57.

Записи совещаний используются не просто как инструмент коммуникации, но и как средство обучения. Менеджеры получают периодические сводки с важными новостями, где рассказывается, как принимаются решения и как учатся и растут все, в том числе члены высшего руководства. Также эти записи используются, чтобы побуждать людей думать и взаимодействовать. Если есть возможность узнать, как все было на самом деле, больше нельзя заявить: «Я такого не говорил» или «Я совсем не это имел в виду». Менее явная задача — снизить уровень политиканства. Трудно прятаться за чужими спинами, если люди потом смогут послушать, что ты на самом деле говорил.