Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [8]

За многие годы я также прочитал уйму книг по организационному планированию и принципам управления. В ту ночь я перелистал те из них, что оказали на меня наибольшее влияние, – «Пятую дисциплину» Питера Сенге, «Менеджмент» Питера Друкера, «В поисках совершенства» Тома Питерса и «Мегатренды» Джона Нейсбита[10].

Как и большинство бизнес-книг, которые могли читать вы, они одновременно расстраивали и вдохновляли меня. Они описывали великолепные компании, но не рассказывали, как создать что-то похожее.

Тем не менее я понял, что у меня есть одно хорошее преимущество: по натуре я – вечный оптимист, а еще я упорный. Поместите меня в комнату, полную навоза, – и я не перестану копать, пока не найду пони. Я решил, что наконец пришло время применить все, что я узнал и о чем думал в течение многих лет поисков. Пришло мое время.

На следующий же день я сказал Бобу, что согласен на повышение и что использую все возможности новой должности, чтобы создать чертовски хорошую команду по разработке программного обеспечения. Боб был очень удивлен таким радикальным изменением решения за один вечер, но поддержал мой пылкий порыв. Я уверен, что ни один из нас в тот момент не знал, как далеко уведет нас это путешествие.

Я понимал: мне придется нелегко. Одним из наиболее горьких моментов в той истории был разговор с Кимберли, очень талантливым руководителем, которая теперь работала на меня.

«Поздравляю с повышением до вице-президента, – сказала Кимберли. – Они не могли найти парня лучше тебя».

И хотя ее поздравления были искренними, я точно знал, что за ними скрывается подтекст. «Хороший парень на такой должности не продержится – тебя съедят заживо. Удачи со всем этим». Я чувствовал, как от ее добрых пожеланий заныло у меня под ложечкой.

Следующие два года были началом моего возвращения к себе. Я снова начал жить на работе своими личными ценностями. Я проводил больше времени с каждым членом команды, узнавая их надежды и стремления и делясь собственными. Я позволял моим сотрудникам узнавать, что происходит на уровне руководства, и более подробно объяснял, какое именно выполнение работы я хочу видеть. Улучшения не заставили себя ждать, но до желаемого результата было еще далеко.

Моей вновь появившейся энергии просто не могло хватить на преобразование целой культуры. Мне требовалось нечто гораздо большее: совершенно новый подход, фундамент для этой улучшенной компании.

И снова радость: мой «поворотный момент»

В 1999 году, после двух лет интенсивных поисков лучшего способа работать и управлять командой, в течение нескольких недель в моей жизни произошли два важных открытия. Первым из них была вики (ранняя форма блогов) парня по имени Кент Бек. Он вскорости опубликовал свою книгу «Экстремальное программирование»[11]. Бек описывал радикальный подход к созданию программного обеспечения, основанный на резком изменении существующего подхода: открытое рабочее место, управление проектами с помощью рукописных заметок, разбивка больших проектов на маленькие, измеримые циклы и внедрение в команде практики работать в парах.

Через несколько недель после чтения вики Бека я посмотрел выпуск Nightline[12] об IDEO, известной компании промышленного проектирования из Пало-Альто. Я увидел пример практического применения того, о чем говорилось в «Экстремальном программировании». Стиль IDEO я бы не назвал идеальным примером описанного Беком подхода, но я увидел компанию, где вдоволь было энтузиазма, командного сотрудничества, отличных отношений с клиентами и сознательного проектировочного мышления.

Книга Бека и передача об IDEO демонстрировали способы связи с клиентами и конечными пользователями в реальном мире путем непосредственного вовлечения их в работу. Между тем моя команда, как правило, получала информацию из вторых и третьих рук от маркетологов. Мы разрабатывали программы по указаниям, напоминающим тени на стене, – они никогда не были полностью продуманными и могли много раз существенно меняться во время работы над проектом. Мы никогда не делали ничего, действительно нужного рынку.

Но теперь я знал, что создать другое рабочее место – реально. Поиски модели компании, в которой бы царила радость, закончились. У меня было руководство пользователя и видео.

Я показал выпуск Nightline своим коллегам из высшего руководства нашей усталой, старой компании и сказал им: «Вот что я собираюсь здесь сделать». (Мне повезло, что они согласились со мной за те тридцать минут, пока мы смотрели видео.) Они оказались так же воодушевлены возможностями новой системы, как и я. Когда мой самый жесткий критик спросил: «И когда же мы снесем стены?» – я понял, что мы способны на это. Команда была на борту. Мой босс меня поддержал. Все прониклись этой идеей.

Хотя я не имел четкого видения, во что выльется такая трансформация, два элемента работали в мою пользу. Во-первых, после практически полного угасания мое внутреннее пламя разгорелось. Я снова начал верить.

Во-вторых, гораздо более важным для успеха радикального переосмысления рабочего пространства стало присутствие среди моих сторонников Джеймса Гебеля. Как многие другие важные вехи на моем пути к радости, встреча с Джеймсом оказалась случайной и, на первый взгляд, не слишком важной. Этот человек был одним из ведущих консультантов местной компании Appnet – я заключил с ним договор на обучение моей команды новому подходу с помощью его техники трансформации. С собой он привел нескольких высококлассных программистов из Appnet, которые должны были стать непосредственными гидами для моих сотрудников.