Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [76]

Рост. Поскольку Menlo растет, мы должны изменять и адаптировать наши системы, наши методы и даже то, как мы проводим свое время, когда дело доходит до инструктажа. Я заметил, что у нас есть несколько мифов, имеющих отношение к нашему текущему размеру, – они не выжили бы долго, когда мы были меньше. Например, однажды я слышал, как один член команды задает вопрос, на который я знал ответ. Когда коллеги предложили спрашивающему обратиться непосредственно ко мне, он сказал: «Я не могу говорить с Ричем. Он же СЕО». Черт! Еще одна проблема растущей компании заключается в том, что новички думают, будто у них нет равного права голоса с более опытными членами команды.

Расстояние. Наша система работает очень хорошо, когда клиенты находятся в непосредственной близости, и куда меньше подходит для заказчиков, которые географически удалены от нас. Работая с последними, мы установили практику личных встреч по меньшей мере раз в месяц. Чтобы свести к минимуму дорожные трудности как для нас, так и для них, мы чередуем визиты сторон, и в результате в год каждая совершает по шесть поездок. В промежутках мы постоянно экспериментируем с электронными возможностями. На данный момент наша любимая система – Google Hangout.

Сапоги для нашей команды. Вы, вероятно, слышали старую поговорку о сапожнике без сапог. В Menlo мы делаем множество разных технических вещей для поддержки нашего бизнеса, например строим и улучшаем наш сайт. Мы также играем с идеей создания нескольких собственных инструментов для программного прототипирования, чтобы сделать процесс разработки приложений для iPhone и iPad проще и быстрее. Очевидный источник таланта для таких внутренних технических проектов – наша собственная команда. Но исторически было доказано, что это сложно для нас. Мы настолько привыкли рассматривать наши внутренние рабочие потребности в качестве своего рода «скамейки запасных», что зачастую они рассматриваются как проекты второго сорта. Мы провели несколько экспериментов, но до сих пор не справились с этой проблемой.

На что похожи чрезвычайные ситуации в Menlo?

Как я уже упоминал, в последний раз у нас была чрезвычайная ситуация с клиентом в 2004 году. Мы работали над информационной системой для отделения трансплантологии. Как-то в субботу в клинике появился орган для пациента, информацию о котором было невозможно получить из созданной нами системы.

Наш коммутатор раскалялся от неистовых звонков, а вся больница искала запись. В конце концов они смогли дозвониться домой одному из программистов, который вручную отыскал данные и тем самым спас день и пациента. Этот опыт встряхнул нас, и какое-то время мы даже рассматривали возможность использования пейджера, чтобы знать наверняка, что в дальнейшем мы сумеем немедленно реагировать на подобные чрезвычайные ситуации. Но с учетом того, что мы больше не сталкивались с проблемами такого масштаба и срочности в течение следующих десяти лет, мы не стали ничего делать.

Более привычная для нас ситуация повышенной готовности случается, когда происходит что-то значительное с курсом или состоянием бизнеса. Такие моменты обычно имеют место, когда в нашу систему не приходят новые клиенты, в то время как другие проекты сворачиваются. Это было особенно заметно в 2008 году, когда ударила Великая рецессия. Мы так и эдак пытались раскачать клиентов, чтобы они снова начали работу по застопорившимся проектам. Мы проводили мозговые штурмы по разумным стратегиям ценообразования, которые не связывали бы нас в долгосрочной перспективе. Мы изобрели гибкие скидки, предлагая нашим клиентам сбросить 25 процентов, если мы сможем определять их недельный бюджет на основе доступности наших ресурсов. В случае если у нас будут свободные сотрудники, мы сможем увеличить команду, работающую над их проектом, на установленное количество, а если нам понадобится дополнительный персонал для работы над заказом другого клиента, мы заберем этих сотрудников и переведем туда. Двое наших основных заказчиков приняли данную модель. Наш доход от отдельных клиентов сократился, но повысилась занятость команды, так что мы смогли в те сложные времена обеспечить работой всех сотрудников.

В жестких экономических условиях мы также попытались начать взаимодействие с некоторыми клиентами, с кем при других обстоятельствах, скорее всего, не согласились бы работать. Одним из таких клиентов была частная предпринимательница, чья компания устраивала соревнования собак по аджилити[53], и она нуждалась в программном обеспечении, чтобы отслеживать данные по всей стране. Мы понятия не имели, что этот ее заказ и все последующие приведут к установлению таких замечательных отношений с клиентом, поскольку обычно работали с куда более крупными компаниями.

Еще одна чрезвычайная ситуация случилась, когда в апреле 2011 года в начале второго квартала экономика снова заработала – как будто кто-то повернул кран. Клиенты, которых мы терпеливо ждали с начала 2008 года, неожиданно снова изъявили готовность нажать кнопку «Старт» на своих проектах – и они не хотели ждать. У меня тогда сложилось впечатление, что большие корпорации, из страха копившие деньги, вдруг получили зеленый свет для возобновления технических проектов и решили потратить все и сразу.