Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [34]

Тур второй: выполните реальную работу

Если кандидат проходит на второй этап собеседования, его приглашают прийти в одиночку. Мы оформляем человеку однодневный оплачиваемый контракт на работу над реальным проектом в течение всего дня. (Мы выставляем счет клиенту, которого предупреждаем об этом заранее; оплата кандидату идет более низкая, чем рядовому сотруднику.)

Этот человек становится частью пары, работающей над одним из наших проектов. Все члены команды Menlo, даже новички, являются потенциальными партнерами для второго этапа собеседования. Утром кандидат может работать с Тедом, одним из наших программистов, а с обеда присоединиться к Вере, другому программисту. И кандидат должен будет ввести Веру в курс всего, что произошло утром, хотя и Вера также может задавать вопросы.

Работая в паре с кандидатом в течение нескольких часов, Тед и Вера узнают гораздо лучше о навыках программирования этого человека. Если он не знаком с технологией, с которой мы имеем дело, – ничего страшного. Мы сможем увидеть, насколько он любознательный, как задает вопросы и умеет ли учиться в процессе работы, при этом перенося собственный опыт на незнакомую территорию.

Отработав по однодневному контракту, кандидат заполняет табель, и мы платим из расчета десять долларов в час. За день работы человек получает нечто более важное, чем деньги, – понимание того, что значит работать в паре. Многие слышали об этом, но мало кто на самом деле имел подобный опыт. Не каждый способен на такое, мы отлично понимаем. Мы верим, что собеседование должно дать обеим сторонам возможность оценить совместимость их культур.

Когда кандидат завершает однодневную работу, два человека, с которыми он работал в паре, – Тед и Вера в данном примере – встречаются с Кэрол, администратором «фабрики», которая координирует планирование ресурсов для всех проектов. Она задает им важный вопрос: «Вы бы хотели еще раз поработать в паре с этим человеком?» Если ответ команды положительный, тогда мы приглашаем кандидата на трехнедельный испытательный срок. Во время работы по этому контракту – теперь мы платим по нашим реальным ставкам – кандидат работает над проектом клиента в паре минимум с тремя сотрудниками.

Если испытательный срок проходит успешно, человек присоединяется к команде. Мы получаем нового менлонианина. Самая тяжелая часть адаптации в действительности приходится на этап экстремального собеседования. Нам удалось устранить тот самый страшный «первый день работы», пример которого иллюстрировала история Сьюзен в начале этой главы.

Конечно, новому человеку придется еще многое выучить и узнать, чтобы стать частью нашей культуры. Мы по-прежнему сталкиваемся с провалами в первые несколько недель, но это случается редко.

Джефф, один из наших программистов, записал, что он думает о своем уникальном опыте прохождения собеседования в Menlo:

Рич любит говорить, что сотрудник в обычной компании – не Menlo – чувствует себя деморализованным через шесть недель после собеседования. Для меня этот период наступил значительно раньше. После трех недель на работе, на которую я устроился сразу же после колледжа и где мне так и не дали никакого задания, меня уволили. Причиной увольнения было «несоответствие команде», и, оглядываясь назад, я могу точно сказать – это сущая правда. К счастью, меня пригласили на однодневное собеседование в Menlo. В отличие от стиля «ты-больше-не-в-Канзасе», через двадцать минут после того, как я попал в Menlo (скорее даже, через пять минут – сперва меня послали за кофе), мои руки лежали на клавиатуре, и я работал над реальным кодом для реального проекта реального клиента. К концу первого дня я смог встретиться с людьми, которые платили нам за разработку программного обеспечения. К концу трехнедельного испытательного срока я работал с людьми, пришедшими в компанию одновременно со мной. Я нашел то, что все надеются получить помимо обычной заработной платы: карьеру. А еще я нашел радость.

Не откладывайте принятие решения о найме

Количество отказов после первого тура собеседования составляет около 60 процентов, а после второго и третьего туров – по 50 процентов. Если на первое массовое собеседование мы пригласили пятьдесят человек, они превращаются в двадцать, затем в десять и наконец в пять. Мы принимаем решения быстро и почти без усилий. Мы не тратим много времени, беспокоясь о возможных ошибках.

Я полагаю, что одной из основных причин, из-за которых большинство компаний сталкиваются с проблемами при найме персонала, является тот факт, что их процесс собеседования занимает чертовски много времени. Как только находится отличный кандидат, запускается бюрократическая машина отдела персонала. Кандидат неделями ждет решения, и к тому времени, когда он наконец-таки получает ответ, может так статься, что он уже устроился в другое место. Наш процесс идет быстро и хватает людей, пока они еще воодушевлены нашим предложением.

Я вспоминаю, как один директор по информационным технологиям из Калифорнии спросил меня: «Рич, я все правильно понял? Вы проводите собеседование для пятидесяти человек, чтобы взять пятерых?» Он начинает рассказывать мне, что не может найти даже пять человек, подходящих на пятьдесят позиций. Я слышу точно такие же истории от местных руководителей здесь, в Анн-Арборе. «Где вы берете кандидатов? Я не могу найти людей, чтобы закрыть две вакантные должности».