Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [27]
«Покажи и расскажи» является одним из важнейших инструментов взаимодействия. Клиент получает возможность обсудить проект с людьми, которые в действительности работают над ним. Люди, задействованные в проекте, видят и слышат реакцию клиента. Иногда он приходит в восторг, иногда не выражает эмоций, а бывает и так, что клиент оказывается разочарован или недоволен. Мы хотим, чтобы команда могла увидеть и почувствовать весь спектр эмоций непосредственного заказчика, а не ту интерпретацию его решения, которую потом опишет менеджер. Вся команда, работающая над проектом на текущей неделе, приходит посмотреть, как согласуются их участки работы с фрагментами, выполненными другими. Если случается любое расхождение между тем, что должно было быть, и тем, что на самом деле получилось, это открыто обсуждается сразу на месте людьми, которые непосредственно связаны с данной работой.
Иногда клиент говорит: «Ой, это то, что, по вашему мнению, мы имели в виду?» В других случаях мы слышим: «Да, это именно то, о чем я вас просил, но сейчас я вижу его и понимаю, что на самом деле нам нужно другое». Мы считаем оба варианта вполне приемлемыми, потому что придерживаемся тактики «скорее делайте ошибки» в качестве нашей основополагающей философии. Если мы наделаем ошибок и сразу их обнаружим, у нас будет шанс исправить их, пока они невелики и пока у нас есть время и деньги, чтобы внести изменения.
Общение между людьми чревато непониманием и не озвученными предположениями. Эти опасности становятся причиной большинства проблем во взаимоотношениях. Что одной стороне кажется очевидным, другая не может даже вообразить. Для нас единственным способом разрушить стену непонимания является собрание всех участников вместе и вовлечение их в структурированный ритуал, который включает в себя прикосновение к технологиям, лежащим в основе разработки.
Игра в планирование: форсирование сложного выбора
Начало большинства бизнес-проектов напоминает выход в море лодки: с нее просто снимаются швартовые канаты – и все ждут, наблюдая за тем, как ее подхватывают волны и медленно относят от берега. При запуске большинства проектов вы задаете бюджет и временные рамки, а также определяете размер и состав команды. А затем приходят животрепещущие вопросы: «С чего начать? Какой наш план? Как люди, выполняющие работу, организуют ее?»
Как и кажущийся простым спуск лодки на воду, начало проектов часто является непростой задачей для большинства компаний, но поддерживать нужный курс после запуска – еще сложнее. Многие проекты дрейфуют в море неопределенности, после того как заказчики теряют нить, позволяющую отслеживать прогресс, а у команды начинаются проблемы с тем, чтобы держать всех в курсе событий. Этот все возрастающий недостаток информации направляет лодку прямо на скалы – проект теряет поддержку руководства. Как только это происходит, он рушится и тонет.
В Menlo мы отслеживаем продвижение проекта вместе с клиентами с помощью наших еженедельных игр в планирование. Используя технику «Оригами планирования» (которую мы подробнее рассмотрим в главе 7), менеджеры проектов отображают курс продвижения наших клиентов, выкладывая на листы планирования регистрационные карточки. Они обозначают требующееся на работу время, определенное в более ранних оценочных ритуалах, в то время как листы планирования представляют общее количество времени в рабочей неделе.
Это простое упражнение облегчает проведение наиболее важных разговоров и принятие клиентом решений о поддержании курса проекта. Типичный проект не управляется одним человеком. Отдел исследования и разработок имеет свой набор приоритетов, высшее руководство – свой, а отделы маркетинга, продаж и поддержки клиентов – еще какие-то свои приоритеты. Все эти противостоящие точки зрения следует согласовать друг с другом, чтобы во время групповых обсуждений можно было совместно определить конечные наиболее разумные приоритеты.
На таких еженедельных встречах четко и однозначно прорабатываются основные вопросы управления проектами. Что у нас есть на входе и что должно быть на выходе? С чего начать? Что потом? Что входит в план этой недели? Что реально отложить? Что не может ждать? Есть ли менее дорогой способ выполнить данный элемент? Ничего ли не упущено? Нужно ли нам это? Все вышеперечисленные, а также многие другие вопросы следует совместно обсудить клиенту и нашему менеджеру проекта. Часто инвестор приводит с собой других людей, которые представляют противоположные мнения в компании-заказчике. К моменту завершения планирования приоритеты оказываются обозначены. Все всё осознают. Сложенные соответствующим образом регистрационные карточки либо располагаются на листах планирования – таким образом обозначая допуск к работе, – либо отложены в сторону. Все просто и ясно.
Работа над игрой в планирование: раскладывание регистрационных карточек на листы бумаги, соответствующие реальным часам работы
Игра в планирование – это еженедельная дискуссия, и она не всегда протекает легко, но наши ритуалы планирования упрощают общение. Ни у одной проектной команды никогда не было возможности дождаться поступления полной информации. Тем не менее мы должны принимать решения. И лучше, когда это делается группой людей в ходе совместной беседы, а не каким-то уставшим менеджером проекта, сидящим в пустом кабинете поздно вечером.
