Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [15]
Перестановка столов обычно происходит по двум причинам. Первая – необходимость: если начитается новый проект или расширяется существующий, столы переставляются, чтобы соответствовать новым задачам. Наша команда стремится располагать всех работающих над одним проектом друг рядом с другом. Программисты и антропологи высоких технологий[19] берут столы, которые могут им понадобиться, и сдвигают их вместе. Подобные изменения происходят без лишнего шума и обычно занимают всего несколько минут – этого достаточно, чтобы перетащить столы и подключить компьютеры.
Вторая причина перестановки – изменения ради изменений. Если работа над проектом проводится в одной и той же части «фабрики» на протяжении многих недель, как-нибудь в пятницу вечером команда берет упаковку из двенадцати банок пива и проводит несколько часов за перемещением столов и компьютеров, просто чтобы встряхнуться. Меняя собственное местоположение на «фабрике», сотрудники также меняют свои точки обзора. Такие перестановки дают всем новую энергию и тренируют гибкость ума, так как приходится привыкать к новому месту. Члены команды чувствуют себя хозяевами всег пространства, а не только той его части, которая была выделена для работы над проектом.
Один из моих любимых вариантов изменения – это когда в действительности ничего не меняется. Так, первого декабря в нашем последнем рабочем пространстве несколько членов команды собрались в выходные и нарисовали целую зимнюю картину – с ангелами, снеговиками, новогодней елкой и словом «радость» – на шестиметровой стеклянной стене возле входа. Никто не спрашивал разрешения и никто не сознался в авторстве. Это была умная и фантастическая подготовка к нашей ежегодной вечеринке.
Команда воспринимает каждый столб и стену в нашем пространстве как чистый холст, который должен быть украшен из практических или эстетических соображений. А еще такой подход позволяет нам сказать: «Это пространство – наше, мы чувствуем себя его владельцами и имеем право делать все, что хотим».
Наша радостная праздничная стена
А где же место для топ-менеджмента?
Некоторые из читателей, наверное, спросят, где же в полностью открытом пространстве без правил сидит СЕО? Большинство компаний отмечают статус своих руководителей высшего уровня, выделяя им шикарные кабинеты. Но в нашем офисе место руководителя – вовсе не угловой кабинет. Это просто стол прямо в центре рабочего пространства со старым белым Apple iMac – вероятно, самым медленным компьютером во всей компании. Именно здесь я, СЕО, и сижу.
Руководители в Menlo не зациклены на традиционных атрибутах власти типа углового кабинета или самого большого стола в офисе. Мой полутораметровый алюминиевый стол точно такой же, как и у всех. Мой компьютер не самый лучший, а программное обеспечение – не самое новое. Не могу сказать, что я специально захотел себе медленный старый компьютер, просто у меня нет необходимости в чем-то более новом. Самые быстрые машины должны быть у тех членов команды, которым они нужны для работы. Я – СЕО, я не занимаюсь программированием. Я ищу информацию в интернете, работаю с документами и проверяю почту. Я сижу в центре комнаты, потому что именно здесь хочет видеть меня команда.
Иногда сотрудники решают, что мне нужно находиться ближе к событиям и слышать больше подробностей относительно какого-то особенно сложного проекта. В таком случае они переносят мое рабочее место прямо в гущу столов и сотрудников, работающих над этим проектом. Каждые несколько месяцев мне приходится искать путь к своему компьютеру.
Куда мы ходим, чтобы обсудить важные вопросы?
В таких пространствах, как наше, обычно не бывает секретов. Мы обсуждаем все проблемы там же, где и сидим, потому что я хочу, чтобы члены команды слышали, о чем я говорю с клиентами. Сотрудники заботятся о наших клиентах так же, как и я, и нет-нет да и вставят что-нибудь полезное в наш разговор.
Некоторые могут счесть подобное поведение подслушиванием. Я же думаю, что это просто здоровое любопытство команды, у которой есть общая цель. Большая часть моих разговоров связана с будущей работой компании, которую сотрудники любят и которая их кормит. В большинстве компаний клиентов проводят мимо офисных ячеек в конференц-зал с закрывающимися дверями, за которыми принимаются важные решения. Эти закрытые залы для совещаний посылают мощное сообщение: если вы находитесь с другой стороны двери, у вас нет права участвовать в обсуждении. Другими словами, «ты не настолько важен, как я». Менлониане не должны чувствовать себя отстраненными от важных разговоров.
Пожалуйста, соблюдайте тишину. Здесь работают люди!
Меня часто приглашают в различные корпорации по всей стране поразмыслить вместе с их руководством о том, как повысить энергичность и продуктивность их команд. Боссы проводят меня через зоны, где работают их технические специалисты. Когда мы пересекаем затемненное море ячеек, разговор начинается с еле слышного шепота: «Рич, вот здесь работает наша техническая команда». Каждый сидит в тишине, спиной к двери, в наушниках, мониторы повернуты в сторону от любопытных глаз.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.