Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [11]
Произошло что-то исключительное, я увидел ту реакцию, которую искал по крайней мере десять лет. Мой следующий шаг имел решающее значение. У меня было два варианта: вернуть команду к работе в обычном режиме или воспользоваться моментом и продолжить действовать в рамках этого очевидно удачного эксперимента. Думаю, вы можете угадать, что я выбрал.
«Отлично, ребята, – сказал я. – С этого момента мы будем поддерживать именно такой стиль работы».
И снова я столкнулся с мертвой тишиной в ответ.
А затем программисты в ужасе хором закричали: «Нет!»
В тот раз я споткнулся об огромное препятствие на пути к новому: страх перед неизвестным. Теперь члены команды лучше знали о том, что повлекут за собой такие перемены, но они до сих пор отчаянно хотели сохранить свой старый, комфортный стиль работы. Эксперимент был идеален для недели обучения, но для ежедневной работы, по мнению моих подчиненных, изменения оказались чересчур радикальными.
Я напомнил команде, что буквально секунду назад они положительно отзывались об эксперименте. Многие программисты опустили глаза, понимая всю противоречивость своих высказываний. Они разрывались, не зная, что делать.
«Ребята, вспомните, что вы только что говорили, – сказал я. – “Никогда еще так много не делали. Никогда еще не было так весело. Никогда еще столько не узнавали”. Мой способ позволяет сделать, чтобы это отныне осталось навсегда».
Многие из этих четырнадцати не особенно обрадовались моему заявлению. В течение нескольких дней некоторые из старожилов команды в обход меня пытались убедить руководство, что это никогда не сработает. Кое-кто даже подходил к членам правления. Но было слишком поздно пытаться менять что-то по всем фронтам, потому что я уже успел представить и продать идею нового способа работы своим коллегам из высшего руководства, своему боссу, совету директоров и даже паре крупных акционеров. Мы вышли на новый путь.
Перемены – это нелегко
Реформы никогда не даются легко, но я и не искал простых путей. Я искал значимых перемен. По сути, я понимал, чему учит автор Жанин Ламарш во многих своих книгах, включая Changing the Way We Change («Меняя способ перемен»). Для того чтобы другие приняли вводимые вами новшества, вы должны понимать, что любая трансформация организационной структуры предполагает снос существующих систем вознаграждения, особенно если их непреднамеренно поддерживали и укрепляли системы, наполненные болью. Взяв курс на перемены, вы должны быстро заменить старую систему новой, обеспечивающей такое же или более высокое вознаграждение (при этом не забывая, что самые желанные поощрения не выражаются в денежном эквиваленте). Если вы не сможете установить новые системы вознаграждения, это приведет к тому, что команда при первой же оказии вернется к старым формам работы с привычными поощрениями.
Какие же вознаграждения получали члены моей команды раньше?
• Код, который они гордо называли собственным;
• хорошее представление о своем личном вкладе в достижение целей компании;
• оценка работы, повышения и будущие цели фокусировались на стандартных показателях;
• личные кабинеты с закрывающимися дверями;
• библиотечная тишина, в которой они могли глубоко погружаться в свои мысли;
• мониторы, отвернутые от дверей;
• полное отсутствие необходимости отвечать коллегам;
• возможность фокусироваться на занимательных, сложных или технических вопросах;
• понимание, что ответственность за качество работы несет кто-то другой.
А какие новые вознаграждения они могли получить с введением в компании принципиально нового подхода?
• Работоспособные продукты, вовремя доставляемые клиентам без лишних переживаний;
• предложения, которыми с удовольствием могла пользоваться целевая аудитория;
• принадлежность к реальной команде, а не просто к отделу или организационной структуре;
• возможность каждый день узнавать что-то новое;
• легкое составление графиков отпусков без страха, что тебя вызовут на работу во время отъезда;
• отсутствие технических катастроф, требующих героических спасательных работ по ночам;
• гордость за хорошо сделанную работу;
• отсутствие заключенных в «башнях знаний»;
• отсутствие ситуаций, когда все лакомые кусочки перепадают новичкам;
• чувство реальной поддержки от своих коллег;
• устойчивый подход, раз за разом дающий хорошие результаты;
• беспрецедентный уровень взаимодействия с бизнесом;
• девиз «Встречаем перемены с радостью», а не «Против и медленно»;
• веселье, энергия, воодушевление – все, что они действительно хотели получить от своей профессии;
• а с каплей удачи – и рост акций на основе реального и ощутимого увеличения стоимости бизнеса, благодаря которому сотрудники и компания зарабатывают на жизнь.
Новый день
Я твердо решил, что новый путь экстремального программирования будет заключаться в том, как именно мы станем работать с этого момента. И хотя команда пыталась искать удобные предлоги, чтобы уберечься от перемен, в моих руках был туз: Java. Итак, мы с Джеймсом объявили, что если кто-то из наших программистов хочет участвовать в любых корпоративных играх, включая работу над новой архитектурой и с новыми продуктами, создаваемыми с помощью Java, ему придется работать по-новому и в новом пространстве.
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему одни люди быстро поднимаются по карьерной лестнице, а другие сидят по десять лет без повышения? Вы упорно работаете, но вас не повышают. Ваши усилия остаются без внимания. Благодаря этой книге вы научитесь показывать себя в коллективе с правильной стороны, добьетесь уважения руководителя и получите признание на работе. Всего за 7 дней вы узнаете, как привлечь к себе внимание, реализовать свои идеи и добиться карьерных высот.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.