Рабочая книга супервайзера - [12]
Работая в должности регионального менеджера, r должен был довести систему заработной платы до своих подчиненных. Я трижды собирал собрания и объяснял критерии заработной платы. Я был уверен, что все мои подчиненные знают систему заработной платы. Но я ошибался. Когда босс приехал в мой регион, он в первую очередь спросил у сотрудников, как они понимают систему заработной платы. Он собрал собрание и попросил каждого сотрудника в письменной форме представить критерии заработной платы, т. е. он устроил экзамен. В результате оказалось, что 40 % сотрудников не понимают, по каким критериям начисляют заработную плату. Это был хороший урок, который научил меня следующему: доведи и проверь.
Проверяйте понимание сотрудниками системы заработной платы ежемесячно. В своей практике я предлагаю сотрудникам начислять себе заработную плату по установленным заранее критериям. Мне остается только проверить, правильно ли они это сделали.
Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек?
Одна из дистрибьюторских компаний поставила перед собой цель — увеличить количество торговых точек до 1000. На тот момент активно работали 600 торговых точек и их обслуживали 10 торговых представителей. У каждого торгового представителя был свой показатель по торговым точкам. Кто-то из них работал с 90 торговыми точками, а кто-то с 30.
Было известно, что каждый торговый представитель при правильной схеме работы может работать минимум со 100 торговыми точками. И организация поставила перед собой цель: каждый торговый представитель должен работать со 100 торговыми точками. Были установлены критерии, по которым определялось, что торговая точка «сработала», — общая сумма оборота по торговой точке к концу месяца должна составлять минимум 1000 у. е.
Перед каждым торговым представителем поставили цель — 100 торговых точек. При достижении цели выплачивался бонус — 300 у. е., а при невыполнении устанавливался штраф — 200 у. е. С точки зрения «кнута» и «пряника» все было сделано правильно, хотя не было создано зоны «как бы не попасть». А вот с точки зрения практики по итогам первого месяца только 2 торговых представителя из 10 получили бонус, а 8 были оштрафованы. Через месяц ситуация кардинально не изменилась — 3 торговых представителя получили бонус, остальные были оштрафованы. На третий месяц количество торговых представителей, получивших бонус, не увеличилось.
Руководство утвердилось в том, что те, кто работает не в полную силу, должны получать меньше: «Почему Иванову, который работает с 60 торговыми точками, мы должны платить так же, как Петрову, который работает со 100 торговыми точками?» Можно попять и принять политику руководства, только вот цели они так и не достигли. Можно винить торговых представителей, только это не поможет достичь поставленной цели.
В другой дистрибьюторами компании с этой задачей справились на 90 %. Как они это сделали?
Каждого торгового представителя они сравнили со спортсменом, который имеет определенную физическую подготовку. Те торговые представители, которые работали с 90 торговыми точками, были способны поднимать штангу в 90 кг, а те, которые работали с 30, — только в 30 кг.
Да, каждый может поднять штангу в 100 кг, но для этого необходима поэтапная нагрузка. Торговому представителю, который поднимает штангу в 30 кг, так же тяжело добавить лишние 10 кг, как и торговому представителю, который поднимает штангу в 90 кг. И если торговому представителю, который поднимает 30 кг, сразу установить вес в 100 кг, он его не поднимет, а если и поднимет, то надорвется.
Как они разработали систему заработной платы?
Они составили таблицу, из которой было видно различную «физическую» подготовку торговых представителей.
Далее каждому торговому представителю установили равномерную нагрузку (см. 3-ю и 4-ю колонки), но при этом была поставлена цель, к которой должен стремиться каждый, — 100 т. т. (см. 5-ю колонку).
Для каждой колонки был разработан бонус.
Каждый торговый представитель имеет возможность получить бонус в 300 у. е., но только при условии достижения цели — 100 т. т.
Торговый представитель Иванов мог получить бонус 1 или бонус 3. Петров и Сидоров мог получить бонус 1,2,3 при выполнении соответствующих планов.
Три важных момента, которые помогли направить всех торговых представителей на достижение цели, — 100 т. т.
1. Промежуточные планы действовали только 1 месяц. В следующем месяце у Иванова не будет промежуточных планов. У Петрова планы увеличились на 10 т. т., т. е., чтобы получить бонус 1, ему необходимо достичь показателя в 50 т. т. Такой же подход и к Сидорову — он мог получить бонус 1 (90 т. т.) или бонус 3 — 100 т. т.
2. Данная система заработной платы действовала 3 месяца. После трех месяцев сохранялся только один бонус — 300 у. е.
3. Тем торговым представителям, которые не улучшили свои показатели за 3 месяца, грозило увольнение.
Данная схема заработной платы помогла направить 90 % торговых представителей на достижение цели — 100 т. т.
