Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез - [10]

Таким образом, компания готовится к переходу на полноценный аутсорсинг. Ящик Пончиков к сказанному добавил, что это позволяет получать преимущества аутсорсинга до формирования развитого рынка услуг.

Владелец бизнеса отметил, что районский рынок транспортных услуг в настоящее время настолько далек от развитого состояния, что даже использование квазиаутсорсинга может оказаться экономически неэффективным. Мегасов пытался что-то возразить, однако владелец бизнеса выразительно посмотрел на него поверх очков, и директор «КактусТранса» от высказываний отказался.

Провожая Ящика на вокзал, Олаф обсуждал результаты презентации. В очередной раз ему удалось идеально провести переговоры. Тут было все: и изящный тактический замысел, и отвлекающие маневры, и быстрое реагирование. Ну разве не четко были преподнесены адаптированные методологии там, где клиенту было трудно говорить «нет»? А эта ситуация с аутсорсингом транспортных услуг – мы позволили клиенту отвоевать у нас эту позицию, когда исход встречи был уже решен! Ну а то, что об ответственности за принятие решений по плантации и оборудованию клиент даже не заикнулся, – это просто высший пилотаж!

Олаф долго выражал свою бесконечную признательность Ящику за визит и поддержку. Ящик, в свою очередь, долго говорил о перспективах московского офиса вообще и его, Олафа Польсена, в частности. Рассуждал о прогрессивных рынках и высоком уровне руководителей российских предприятий. И вообще, едва ли не планировал переехать работать в Россию.

Засыпая в СВ, Ящик мысленно перебирал профиты, собранные за неделю: публикация в HBR, успешный councellee, повышенная утилизация (Ящик выставлял на проект по 12 часов в день плюс время в пути) и приличный бонус. Вполне неплохо для визита в какую-то тмутаракань. Во сне он увидел себя в партнерском кресле.

После отъезда Ящика Олаф обсудил с Еленой Салтановой график работ и договорился на следующей встрече по статусу проекта обсудить вопросы «взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта» вообще и адаптированные методологии в частности.

Работу над адаптированными методологиями распределили среди консультантов. «Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» отдали рабочей группе, состоящей из синиора Наташи (той самой, которая придумала буквосочетание «смещение стратегического фокуса») и Дениса. За «Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков» ответственным назначили Алексея под началом руководителя Управления проектами синиора Глеба.

Исходя из схем и подходов, разработанных менеджером Аней с Андреем и Глебом, рабочие группы уже через неделю закончили разработку черновых детальных дизайнов адаптированных методологий.

«Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» были выполнены в виде отдельных презентаций со схемами формирования соответствующих систем управления путем последовательного сбора и систематизации входов из требований бизнеса и стратегии (business-drivers и key success factors соответственно). В ходе дальнейшей работы предполагалось каждый шеврон в этих презентациях детализировать до отдельных шагов.

«Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков’BB были сделаны как скоринговые системы на базе электронных таблиц. Подробная модель оценки вариантов предполагала учет и прогнозирование динамики основных макроэкономических показателей (вплоть до денежного агрегата M3 в помесячной разбивке) и валютных курсов. На момент презентации были готовы только итоговые форматы с заглушками там, где данные еще не считались. Предварительный вариант скоринговой модели представлял собой файл MS Excel размером 23 мегабайта.

К проектам адаптированных методологий у сотрудников «Уникака» были некоторые вопросы. Например, зачем нужна такая скоринговая система, если поставщиков оборудования для процессинга лепестков на территории страны действует всего три (два импортера и один отечественный производитель)? На это консультанты отвечали, что такая ситуация не может продолжаться вечно (хотя ничто пока не мешало ей держаться уже 25 лет, из которых 10 пришлись на дикие девяностые) и система выбора должна поддерживать определенный уровень общности.

Что касалось презентаций, сотрудники хотели знать, как будет выглядеть продукт, который они получат после выполнения всех перечисленных и детально расписанных шагов. Консультанты устало повторяли, что в итоге будут построены соответствующие системы управления мирового уровня. Хотя какие именно материалы будут сформированы, консультанты пока и сами не очень представляли. Наверное, тоже эксель будет.

Итог обсуждения подвел руководитель рабочей группы Финансы со стороны клиента Андрей Стукин. Увидев слайд «Спасибо за внимание», он громко заявил: «И вам спасибо. Но такой трамвай не полетит». И вышел из зала.

Третий этап: внедрение

Когда на третьей неделе передачи результатов второго этапа клиенту владелец бизнеса на очередной встрече по статусу проекта заявил, что «Неандерталь» привез первую партию модулей линии по процессингу лепестков, Олаф Польсен ощутил неприятное посасывание под ложечкой. Впервые он почувствовал, что проектом не управляет. До сих пор все баталии по поводу работ шли на территории консультантов – методологии, процессы, организационные структуры и системы показателей. Здесь можно было говорить что угодно и толковать термины, как это было нужно.