Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - [16]
Дерзкие и быстрые инвестиционные решения. Бизнес чипов памяти считается довольно рискованным из-за быстрого темпа обновления инноваций и необходимости вкладывать много средств. Производители DRAM должны быть готовы к дерзким и оперативным инвестициям астрономического объема. Это оказалось колоссальным шансом для компании Samsung, которая традиционно развивалась как не склонная к риску. Так, когда конкуренты отказались от новых вложений из-за плохих экономических условий и частых спадов в цикличном по своему характеру бизнесе чипов памяти, Samsung рискнула и осуществила упреждающие инвестиции. Ли Гонхи, будучи в то время заместителем председателя, заранее взял на себя всю ответственность за любые возможные неудачи, чем развязал группе руки – она могла делать более смелые ставки, нежели конкуренты.
Упор на технологии. Поскольку Samsung в 1980-х годах сконцентрировала внимание на высоких технологиях, все более значительную ценность с точки зрения управления приобретали современные технологические решения и талантливые специалисты, которые их осуществляли. Сорокалетние инженеры по разработке полупроводников были назначены руководителями подразделений – беспрецедентный для компании шаг. Среди того поколения управленцев оказались легендарные инженеры полупроводниковой отрасли: Ли Юну, Чин Тэдже, Хван Чангю и Лим Хёнгю.
Сам Ли Гонхи придавал особое значение «технологически грамотным управленцам» и «сведущим в управлении технологам». Углубленно разбиравшийся в тонкостях технологии полупроводников, Ли часто принимал участие в дебатах с работниками команды и играл главную роль в выборе структуры полупроводникового элемента или определении размера пластин для новых полупроводников Samsung. Кроме того, Ли принадлежала и основная роль в назначении вышеупомянутых инженеров на должности генеральных директоров.
Профильные таланты. В любой высокотехнологичной сфере, и особенно в полупроводниках, один гений может стоить сотни обычных технологов. Samsung усвоила эту истину именно на примере полупроводникового бизнеса, а в 1990-х годах распространила ее как принцип управления на весь персонал группы.
В полупроводниковом бизнесе основными конкурентами Samsung были глобальные компании, а не корейские фирмы. Они обладали ресурсами и могли привлечь самых лучших и одаренных специалистов. Samsung, которая нуждалась в создании собственной системы высококлассных кадров, решила привлекать таланты путем открытого конкурентного найма. Менеджеры по найму стали искать многообещающих инженеров по всему миру. Samsung отказалась от традиционной системы поощрений и продвижения исключительно с учетом стажа работы в компании. Из сторонних специалистов выбирались наилучшие, они и получали щедрые вознаграждения, основанные на компетентности и результативности работы.
Ощущение кризиса. Полупроводниковый бизнес Samsung начался и продолжает работу в кризисных условиях. В течение первых трех-четырех лет направление приносило серьезные убытки, что переместило всю группу в зону повышенного риска. Осознание того, что на полупроводники поставлено очень многое, вызвало у сотрудников ощущение постоянного кризиса. В полупроводниковом бизнесе нужны многомиллиардные инвестиции, которые все равно не дают гарантии успеха. Цены на микросхемы памяти очень изменчивы, они резко падают сразу после выпуска на рынок нового вида чипов. Даже если прибыль появляется, ее необходимо тут же вкладывать в производство продуктов следующего поколения. Таким образом, полупроводники оказались идеальным инструментом стимулирования чувства кризиса во всей группе.
Скорость. Скорость – критический фактор в бизнесе чипов памяти. Она нужна для обеспечения конкурентоспособности на каждом этапе: от инвестиций в инновации до развития и производства. Тенденция к снижению цены после запуска означает, что все сливки снимет тот, кто первый разработает и начнет продавать новый чип. Наиболее конкурентоспособные фирмы преуспевают именно потому, что могут пройти весь цикл создания товара быстрее, чем другие игроки рынка. В 1980-х годах Samsung, хотя и была «опоздавшей» в этой индустрии, приняла стратегию «быстрого последователя»: стала использовать фактор скорости как способ догнать лидеров отрасли.
Все ресурсы компания направила на то, чтобы увеличить динамичность своей деловой среды. Для этого компания применила параллельное проектирование – процесс, который сокращает время, необходимое для разработки, проектирования и производства. Научно-исследовательские центры и промышленные площадки были расположены в одном и том же географическом районе. В результате скорость стала основной компетенцией полупроводникового бизнеса Samsung.
Упор компании на скорость кардинально изменил ее традиционную культуру, выстроенную с учетом иерархии, а участие в полупроводниковом бизнесе позволило отказаться от необязательных бюрократических и формальных процедур. Стали поощряться открытые дискуссии, которые помогали максимизировать эффективность. Руководители на местах получили полномочия принимать самостоятельные решения.
«Новая управленческая инициатива»
«…В детстве мне довелось довольно много поездить: каждое лето, на каникулах, мы с мамой и младшим братом Аликом отправлялись «отдыхать»: сначала, когда отец еще служил в армии, это были Германия и Латвия, затем – местечко Ворзель под Киевом, где жила с семьей старшая сестра отца – гостеприимная тетя Маня. Самое увлекательное и завораживающее занятие в дороге было смотреть из окна вагона на проносящиеся мимо пейзажи и воображать себя оказавшимся внезапно в этих местах, в этом глухом лесу, на этом заброшенном полустанке…».
Автор книги Валерий Трифонович Левшенко – доктор физико-математических наук, главный научный сотрудник Института физики Земли Академии наук, руководитель сектора. В своей автобиографической книге он рассказывает о том, как простой белорусский парень из деревни поступил в МГУ, учился на кафедре геофизики геологического факультета, а после окончания университета много лет провел в экспедициях, работал в США, Канаде, ФРГ, Греции, Иране и во многих регионах России, занимался разработкой новых методов поиска полезных ископаемых и технологий прогноза землетрясений, создал автоматизированную систему защиты атомных электростанций.Серию рассказов, в которых автор с юмором описывает всю свою жизнь, можно назвать документом эпохи: повествование охватывает период от смерти Сталина до наших дней.
В книге собраны очерки об Институте географии РАН – его некоторых отделах и лабораториях, экспедициях, сотрудниках. Они не представляют собой систематическое изложение истории Института. Их цель – рассказать читателям, особенно молодым, о ценных, на наш взгляд, элементах институтского нематериального наследия: об исследовательских установках и побуждениях, стиле работы, деталях быта, характере отношений, об атмосфере, присущей академическому научному сообществу, частью которого Институт является.Очерки сгруппированы в три раздела.
В этой книге не говорится о заговорах и не раздуваются мифы до невероятных масштабов, но есть опровержения многих историй, которые отдельные биографы Фредди выдают за истинные. В ней нет домыслов – каждый факт перепроверялся не по одному разу. Автор встречался со всеми героями этой истории: с музыкантами и менеджерами Queen, с друзьями и родственниками Фредди – десятки часов интервью, дни и часы, проведенные в архивах и библиотеках, поиск новых источников и новых свидетелей. Прочитав эту книгу, вы узнаете, почему личная жизнь и смерть Фредди Меркьюри продолжают оставаться тайной и по сей день.
Академик Игорь Васильевич Курчатов (1903–1960) принадлежит к числу тех ученых, чьи труды и практические усилия определили будущее человечества. Благодаря ему Советский Союз сумел в сжатые сроки создать атомную, а затем и водородную бомбу, разрушив ядерную монополию США, начал создавать атомный подводный флот. Курчатов не только заложил основы мирного применения атомной энергии, но и открыл путь исследованиям по управляемым термоядерным реакциям. Несмотря на всемирное признание заслуг Курчатова и большое количество посвященных ему публикаций, многие стороны его жизни остаются неизученными и малоизвестными.
Александр Житинский провел на земле 71 год и 5 дней, оставаясь неизменно молодым, веселым и добрым.Он был писатель. Из самых-самых талантливых в Петербурге. В России. В наше время.А еще он был лирический поэт. Настоящий. Умелый и удачливый сценарист. Неутомимый издатель. Работал, как жил, – быстро. Спеша в будущее. С которым у Александра Николаевича был какой-то необъяснимый постоянный контакт, похожий на дар предвидения.Самуил ЛурьеОн был трудоголик и жизнелюб. Он в совершенстве познал сокрушительную силу смешного и лучше многих и многих понимал бесконечно печальное «над вымыслом слезами обольюсь».