Путь камикадзе - [72]

необходимо смоделировать стрессовую ситуацию в софтверном проекте, мы можем позаимствовать хорошо знакомую тактику из военной области: «военные игры». Как отмечают Tom DeMarco и Tim Lister в своей книге Peopleware [1]:

Военные игры помогают вам оценить свои относительные достоинства и недостатки, и помогают организации в целом оценить свои слабые и сильные места.

Наиболее эффективной для участников формой военной игры, позволяющей стимулировать творческий беспорядок, является командная игра.

Таким образом, военная игра по отношению к безнадёжным проектам может заключаться в следующем: несколько разных проектных команд получают один и тот же «проектный сценарий» – одинаковые требования, одинаково сжатый временной интервал, одинаковые ресурсы для работы. Или, если культура безнадёжных проектов в организации ещё не получила надлежащую формализацию и стандартизацию, предоставьте каждой команде возможность использовать любые средства и процессы, которые она захочет – все, что они смогут выпросить, одолжить или украсть в честной игре. Australian Computer Society проводит такие военные игры на своих ежегодных конференциях, начиная с 1994 года, и некоторые местные консалтинговые фирмы используют эти игры как часть своего собственного процесса обучения.

Чтобы организовать в безнадёжном проекте военную игру или любой другой «имитатор полётов», необходимо иметь имитационную модель, на которой можно было бы проиграть последствия технических и управленческих решений. Эта концепция обсуждается в моей книге Rise and Resurrection of the American Programmer, и в конце данной главы также приведён ряд ссылок; особенно следует отметить работу Tarek Abdel-Hamid, Stuart Madnick Software Project Dynamics[2], которая описывает полную и детальную имитационную модель для проекта среднего размера.

Имитационная модель может быть в принципе реализована на любом языке программирования, однако для этих целей существуют специализированные языки и средства. Возможно, наиболее известными из них являются SIMSCRIPT, DYNAMO и GPSS; модель, описанная Abdel-Hamid и Madnick, реализована на DYNAMO (в приложении к книге приведён полный текст программы). Несколько позже появился ряд средств «визуального» моделирования, большинство из которых достаточно дёшевы. Из коммерческих продуктов я отдаю предпочтение перечисленным ниже средствам:

* iThink (Macintosh, Windows). High Performance Systems Inc., Hanover, NH. Тел. [phone], факс [phone].

* VenSim (Windows). Ventana Systems Inc., Belmont, MA. Тел. [phone], факс [phone].

* Professional DYNAMO (Windows). Pugh-Robert Associates, Cambridge, MA. Тел. [phone], факс [phone].

* Extend (Macintosh, Windows). Imagine That, Inc., San Jose, CA. Тел. [phone], факс [phone].

Даже при наличии хороших средств и множества опубликованных материалов невозможно отрицать тот факт, что для создания модели, отражающей среду конкретной компании и предоставляющей руководству возможность проигрывать разнообразные сценарии безнадёжных проектов, необходимо серьёзное отношение к делу и немалые инвестиции. Исходя из своего личного опыта участия с начала 90-х годов в ряде подобных проектов по созданию имитаторов и сценариев военных игр, могу сказать, что на построение адекватной и хорошо настаиваемой модели требуется по крайней мере несколько человеко-месяцев; в качестве дополнительной иллюстрации интересно отметить, что модель, опубликованная в [2], была предметом диссертации Abdel-Hamid.

Это означает, что такая работа лежит за пределами возможностей одного-единственного менеджера проекта, если он хочет использовать такой подход в процессе обучения. Ясно, что эти инвестиции носят стратегический характер, и ими должна заниматься корпорация в целом, причём вряд ли они под силу небольшой компании из десяти человек. Однако для организации-разработчика, в штате которой работают сотни и даже тысячи человек, такие инвестиции будут весьма скромными. Напомним, о чем идёт речь: руководство пытается найти способы утвердить процессы и технологии, которые могли бы обеспечить уверенность в выполнимости планов, бюджетов и функциональности, являющихся вдвое или втрое более претенциозными по сравнению с «нормальными» проектами. Планируя такие радикальные изменения, руководство зачастую готово затратить огромные суммы денег – в некоторых случаях буквально миллионы долларов – на оснащение разработчиков новыми рабочими станциями, средствами визуального программирования и объектно-ориентированными методологиями. Ворчать по поводу затрат шести человеко-месяцев на разработку имитатора просто смешно, а лишать свои проектные команды возможности получить опыт на модели безнадёжного проекта перед тем, как рисковать миллионами долларов, просто глупо.

Увы, высшее руководство обычно так не думает. Оно и так негативно относится к затратам времени, усилий и средств на любое обучение, а на затраты, связанные с имитацией безнадёжных проектов, посмотрит ещё более косо. Это одна из главных причин, по которым культура безнадёжных проектов в большинстве крупных организаций никогда не будет успешно внедрена.