Путь камикадзе - [62]
2) Watts Humphrey. A Discipline of Software Engineering. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.
3) James Bach. The Challenge of ‘Good Enough’ Software. American Programmer, October 1995.
4) Jim McCarthy. Dynamics of Software Development. Redmond, WA: Microsoft Press, 1995.
5) G. Pascal Zachary. Show-Stopper! New York: Free Press, 1994.
6) Rob Thomsett. The Indiana Jones School of Risk Management. American Programmer, September 1992.
7) Capers Jones. Assessment and Control of Software Risks. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994.
8) Rob Charette. Building Bridges over Intellectual Rivers. American Programmer, September 1992.
Дополнительная литература:
1) 1. Alan M. Davis. Software Requirements: Objects, Functions, and States. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.
2) Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis, Mary Beth Chrises, et al. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.
3) Robert N. Charette. Application Strategies for Risk Analysis. New York: McGraw-Hill, 1990.
4) Robert N. Charette. Software Engineering Risk Analysis and Management. New York: McGraw-Hill, 1989.
ГЛАВА 6.
ТЕХНОЛОГИЯ И СРЕДСТВА
Летом 1992 года мне довелось обедать с дружной группой менеджеров среднего уровня Microsoft. Во время завязавшейся беседы я спросил, является ли для проектных команд Microsoft обычным делом использование таких методологий, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Ответы были примерно следующими: «иногда», «хммм, вроде бы да», «от случая к случаю» и «а что это такое?». Когда же я спросил их относительно использования CASE-средств (которые в то время все ещё были довольно популярными в индустрии ПО), то из их ответов понял, в чем заключается общее мнение майкрософтовцев: такие средства годятся для «людей с улицы». С таким выражением я ещё не встречался, его можно грубо интерпретировать как «невежественные дикари, которые только что вылезли из своего первобытного леса и начали обучаться программированию, в отличие от настоящих программистов, которые не нуждаются во всяких финтифлюшках».
Будучи слегка уязвлённым, я поинтересовался, используют ли их проектные команды хоть какие-нибудь средства, и в ответ услышал, что каждая команда Microsoft может выбрать любые средства, которые сочтёт подходящими для своего проекта. Ухватившись за такой ответ, я спросил, какое средство считает наиболее важным типичная проектная команда?
«На днях я задал одной из проектных команд такой же вопрос», – ответил один из менеджеров. «Как вы думаете, что они ответили?»
«Какой-нибудь высокопроизводительный компилятор С++?», – спросил я. «Ассемблер? Или мощное средство отладки для устранения множества ошибок в их коде (хи-хи-хи) ?»
«Ничего подобного», – ответил менеджер, игнорируя моё гнусное хихиканье. «Они ответили: электронная почта. Средний разработчик Microsoft получает сотню сообщений в день; он живёт в электронной почте. Уберите электронную почту, и проект умрёт».
Рассказывая этот анекдотический случай, я неспроста в самом начале упомянул 1992 год: эти события происходили до начала эры Internet и World Wide Web. Сотня почтовых сообщений в день потрясла моё воображение; в 1992 году я был безумно счастлив, если получал два или три сообщения в день. Однако можно представить себе, что если бы такой же вопрос о «наиболее важном средстве» был задан в 1996 году, ответом могло быть «World Wide Web»; по аналогии, «факс» в 1987, «ПК» в 1983, «онлайновый терминал» в 1976 и «мой собственный телефон на рабочем столе» в 1964 году, когда я только начинал свою карьеру программиста.
Очевидно, не следует ожидать, что команда безнадёжного проекта сможет ограничиться только одним средством. Большинство команд – даже в «нормальных» проектах – пользуются в своей повседневной работе самыми разнообразными средствами и технологиями. Правда, иногда количество средств становится чересчур большим, технологии – слишком новыми, а иногда нежелательные средства навязываются им некомпетентными менеджерами.
Если вас встревожили эти обстоятельства, позвольте мне уверить вас, что я вовсе не собираюсь агитировать за использование экзотических, суперсовременных средств, которые, телепатически взаимодействуя с программистом, получают из его беспорядочных мыслей хорошо структурированный код. Напротив, я хочу обсудить понятие «минимально необходимого набора средств» для безнадёжных проектов. Я хочу также обратить особое внимание на критически важные взаимосвязи между средствами и процессами, особенно поскольку процессы в безнадёжном проекте, скорее всего, отличаются от тех, которые используются в организации. И, наконец, я хочу предостеречь от использования в безнадёжном проекте совершенно новых средств.
6.1 Минимально необходимый набор средств
В предыдущей главе я настоятельно рекомендовал устанавливать приоритеты для пользовательских требований. Такой же подход можно использовать по отношению к средствам и технологии: существуют средства, которые «необходимо использовать», «следует использовать», и огромное разнообразие средств, которые «можно использовать». Этот подход разумно применить в самом начале проекта, и тому есть ряд причин.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.