Путь камикадзе - [61]
После того, как риски подверглись идентификации и оценке, менеджер и команда могут попытаться выбрать подходящую стратегию минимизации или исключения по возможности большего количества рисков. Эта деятельность носит, конечно, общий характер, однако не следует забывать, что сама природа безнадёжного проекта такова, что количество рисков превышает обычное, они более серьёзны, и от них нельзя просто так избавиться. С другой стороны, если риски являются экстраординарными, то и решения должны быть адекватными: в то время как проектная команда «нормального» проекта может никогда не набраться смелости, чтобы обратиться к исполнительному директору или первому вице-президенту с просьбой уменьшить риск путём существенного увеличения бюджета или снятия серьёзных бюрократических ограничений, будет вполне разумным обратиться с такой просьбой в безнадёжном проекте. Если вы этого не сделаете – а для этого может потребоваться пройти по иерархической лестнице и обойти несколько уровней тупых начальников – то вы так никогда и не узнаете, удалось бы вам решить ваши проблемы или нет.
В любом случае, если существуют серьёзные факторы риска, воздействие которых исключить невозможно – а в безнадёжных проектах почти всегда так оно и есть – их следует зафиксировать в специальном документе, идентифицировав для каждого риска возможные последствия и разработав план действий в непредвиденных ситуациях. Это не будет чисто политическим «прикрытием задницы», поскольку в том случае, если риск материализуется и повлечёт за собой провал проекта, то последствия, как правило, будут печальными для всех, имеющих отношение к проекту; в конце концов, таковы реалии безнадёжных проектов. Тем не менее, отрицание реальности – также довольно распространённое явление в безнадёжных проектах. Как участники проектной команды, так и пользователи и руководители различных уровней зачастую страдают близорукостью и напрочь игнорируют существование серьёзных проектных рисков. Вполне можно ожидать, что менеджер проекта и участники команды будут с усердием уделять своё внимание «внутренним» рискам; однако, как было отмечено выше, участники команды зачастую оставляют без внимания «внешние» риски, поскольку они связаны с проблемами организации и бизнеса, неподвластными команде. Таким образом, документирование рисков является важной практической деятельностью, подталкивающей пользователей и руководство к пониманию того, что они предпочитали не замечать и игнорировать.
5.8 Заключение
Довольно легко оставить за бортом многие из тех идей, которые обсуждались в этой главе, и оказаться впоследствии в плену пустопорожней бюрократии. Однако, как отмечает Stephen Nesbit (я получил его сообщение как раз тогда, когда добрался до конца этой главы и не знал толком, как её закончить):
Отсутствие стандартов и методологии само по себе может превратить проект в безнадёжный. Например, в моем последнем проекте сжатый и нереальный план был использован в качестве предлога для того, чтобы отказаться от следующего:
1) Использования системы конфигурационного управления для контроля проектного исходного кода, сосредоточенного в трех различных компьютерных системах, расположенных в двух территориально удалённых местах. В результате значительное время было потеряно впустую в попытках:
а) осуществить сборку программного обеспечения;
б) определить, кому какая версия ПО принадлежит;
в) определить, почему ПО работает на одной системе и не работает на другой.
2) Регистрации узких мест и дефектов с помощью системы конфигурационного управления. В результате стало совершенно невозможно оперативно выяснить, какие ошибки устраняются, а какие проигнорированы; какие компоненты закончены и могут тестироваться.
3) Документальной фиксации основных требований, проектных решений и вариантов, узловых точек в процессе разработки и используемых тестов. В результате участникам проектной команды оказалось чрезвычайно трудно добиться взаимопонимания не только относительно текущего состояния проекта, но также и относительно основных решений, принятых в самом начале проекта.
Итак, пожалуйста, не надо воспринимать эту главу как предлог для отказа от каких-либо процессов, методологий или методов вообще; в самом деле, это может погубить безнадёжный проект. Фокус заключается в том, чтобы отыскать те процессы, методологии или методы, которые действительно работают, и которым команда будет следовать естественным образом и бессознательно. Последнее особенно важно: команда испытывает такой стресс и давление, что должна делать многие вещи чисто инстинктивно. Если взвалить на команду бремя новых, незнакомых процессов, которые настолько сложны, что они вынуждены будут каждые пять минут останавливаться и заглядывать в руководство, чтобы определить, что делать дальше, то все пропадёт впустую. Поэтому надо поступать проще – и если команда может запомнить только одно слово, этим словом должно быть приоритетность.
Литература к главе:
1) Stephen R. Covey, Roger A. Merill, Rebecca R. Merill. First Things First. New York: Simon & Schuster, 1994.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.