Путь камикадзе - [6]

Что если ваш менеджер открыто соглашается с вами? Что если он отвечает: «Да, на самом деле весь этот проект не более, чем ожесточённая схватка между вице-президентом Смитом и вице-президентом Джонсом»? Если это так, почему же тогда сам менеджер участвует в этом проекте? Для этого, как сказано ниже в подразд. 1.4, может быть множество причин; но причины, заставляющие менеджера участвовать в проекте, совсем не обязательно должны заставлять и вас. Неизбежное зло политики не означает, что вы должны немедленно бросить проект или совсем уволиться с работы, однако, что бы там не происходило в проекте, следует отстаивать свои собственные приоритеты, цели и моральные ценности – особенно потому, что скорее всего многие принимаемые решения (начиная с решений по плану/бюджету/ресурсам, превративших проект в безнадёжный с самого начала) не соответствуют интересам пользователей и организации в целом. Если проект все же увенчается успехом, то это скорее всего либо счастливая случайность, либо означает, что намеченный козёл отпущения (например, ваш непосредственный руководитель или менеджер более высокого уровня) оказался более хитрым политиком, чем считали его противники.

1.3.2 Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др.

Наивность часто связана с неопытностью, поэтому не удивительно, когда люди, не имеющие представления о трудоёмкости и длительности создания нужной им системы, принимают нереалистичные решения. В самом худшем варианте это может привести к тому, что мой коллега Том ДеМарко называет «истерическим оптимизмом», когда все поголовно в организации бездумно верят, что сложный проект, ничего подобного которому они никогда не делали, можно как-нибудь сделать за девять месяцев, хотя реалистичная оценка его продолжительности – три года.

Наивность и оптимизм, как мы видим, присущи также и техническим специалистам. Однако, вообразим на минуту, что именно ваши менеджер, отдел маркетинга или конечный пользователь несут ответственность за чересчур оптимистичный план или бюджет. Как они отреагируют, когда в конечном счёте поймут чрезмерную оптимистичность первоначальных оценок? Захотят ли они продлить срок разработки, увеличить бюджет и спокойно согласиться с тем, что все не так просто, как они себе представляли? Скажут ли они вам и вашим коллегам спасибо за героические усилия? Если это так, то самым важным для вас может оказаться заменить классическую каскадную модель жизненного цикла ПО на подход RAD, чтобы сразу после реализации первой версии прототипа системы можно было получить реалистичную оценку плана, бюджета и ресурсов.

Тем не менее, в большинстве безнадёжных проектов такого рода рациональная коррекция курса в середине проекта невозможна. Так может случиться, например, если главный менеджер наивно пообещал что-либо заказчику и считает, что дело чести – выполнять своё обязательство, несмотря ни на что. Самое худшее – когда человек, принимающий на себя обязательства, вполне осознает происходящее (в особенности такие дела всплывают наружу, когда после празднования по поводу заключения нового контракта с очередным доверчивым пользователем менеджер по маркетингу признается менеджеру проекта за кружкой пива: «Послушай, мы никогда бы не заключили этот контракт, если бы сказали клиенту, сколько времени потребует проект на самом деле ; в конце концов, мы знали, что наши конкуренты тоже придут с заманчивыми предложениями. И, кроме всего прочего, твои ребята всегда раздувают планы и бюджеты, не так ли?»).

На последнее замечание особенно трудно возразить, если оно исходит от вашего босса или менеджера, который выше вас на два или три уровня. Предполагается, что вся оценка планов и бюджета является предметом переговоров (которые будут детально обсуждаться в главе 3). В то же время ваш менеджер ведёт себя в некоторой степени наивно, если он, будучи недовольным «раздуванием» плана и бюджета, полагает, что вы сможете завершить проект в смехотворно короткий срок, принятый без вашего ведома. Такой срок может быть установлен и под влиянием менталитета «Морского Корпуса», который обсуждается в подразд. 1.3.5. Наконец, принятие отделом маркетинга смехотворного плана и бюджета может быть результатом политических игр, о которых говорилось ранее; менеджера по маркетингу вряд ли особенно волнует реалистичность предлагаемого им плана и бюджета, поскольку его основная цель – получить комиссионное вознаграждение или доставить удовольствие своему боссу.

Представим себе, что наш безнадёжный проект – это результат «наивности в чистом виде», свободной от политики или каких-либо других злонамеренных воздействий. Главный вопрос заключается в следующем: что делать? Как было отмечено выше, определяющим фактором является вероятность того, что лица, принимающие решения, пересмотрят свои бюджеты и планы, когда станет очевидной невыполнимость взятых на себя первоначально обязательств. Трудно предсказать заранее, произойдёт это или нет, однако небесполезно было бы оглядеться вокруг себя и посмотреть, что же происходит в подобной ситуации с другими безнадёжными проектами. (Если это первый такой проект, который когда-либо осуществлялся в вашей компании, значит, вы в самом деле – белое пятно на карте!)