Путь камикадзе - [48]

Увы, но обычно этого не происходит. В конце концов наступает кризис, когда пользователи и/или высшее руководство оказываются вынуждены посмотреть в лицо реальности: несмотря на их требования и искренние заверения менеджера проекта, система не будет готова в срок. Обычно это случается за месяц до окончания проекта, иногда за неделю, а иногда и через день после официального окончания! Последствия могут быть различными: это зависит от степени напряжённости политических баталий к этому моменту, а также от степени изнурённости и разочарованности менеджера проекта. Тем не менее, при этом, как правило, происходит следующее: высшее руководство приходит к выводу, что во всем виноват менеджер проекта, и в итоге несчастного увольняют (если только он сам уже не уволился!) и ставят нового с требованием «ликвидировать весь этот бардак и сдать систему вовремя».

Новый менеджер может быть как закалённым ветераном из самой организации, так и сторонним консультантом. Иногда случается так, что он в самом деле обнаруживает ряд грубых ошибок, сделанных его предшественником (например, отсутствие планирования вообще или отсутствие рабочих графиков) ; иногда новый менеджер приходит к выводу, что его предшественник в основном делал все правильно, но не смог избежать участи козла отпущения, когда высшее руководство наконец убедилось, что их первоначальные требования невыполнимы.

Однако, независимо от его оценки, почти не подлежит сомнению, что новый менеджер должен быть готов к следующему: все проектные требования в полном объёме не удастся реализовать в соответствии с первоначально установленным сроком – если бы это было не так, то предыдущего менеджера вряд ли бы уволили. Итак, что же следует предпринять новому менеджеру? Две наиболее очевидные возможности заключаются в следующем:

* пересмотреть срок окончания проекта;

* пересмотреть требования к системе.

(Консультант John Boddie предлагает ещё одну возможность: менеджер проекта может стать одним из тех, кто добьётся официального прекращения проекта, если его действительно невозможно спасти. Новому менеджеру сделать такое гораздо проще, чем его предшественнику, поскольку тот вложил в проект столько личных усилий и эмоций, что ему трудно представить себе, как вообще можно прекратить проект. Boddie даёт несколько хороших советов относительно политически приемлемых способов прекращения проекта в своей статье «Calling Doctor Kevorkian», опубликованной в журнале American Programmer, February 1997.)

Первая возможность в принципе вполне допустима, однако в безнадёжном проекте практически нереальна. В самом деле, ведь основной причиной, побудившей пользователей настаивать на таких нереальных планах, является неотложная потребность в системе, которая позволила бы им справиться со своими проблемами в бизнесе. Поскольку новый менеджер приходит в проект в тот момент, когда уже близок первоначально установленный срок завершения, высока вероятность того, что пользователи уже строят планы эксплуатации новой системы. Последнее, что им хотелось бы слышать – это то, что проект продлится ещё 6-12 месяцев.

Поэтому наиболее часто – и успешно – применяемый приём заключается в определении приоритетов для первоначальных требований. Отметим, что при этом новый менеджер разговаривает с позиции силы – это не его вина, что проект оказался в таком плачевном состоянии; при этом не высказывается вслух, но подразумевается, что руководство и пользователи в первую очередь были настолько глупы, что позволили загнать себя в такой тупик. Новый менеджер может даже поставить своё согласие на участие в проекте в зависимость от успешного окончания переговоров – например, заявив: «Если вы хотите, чтобы я вытащил вас из этой ямы, то должны принять как факт, что мы сможем реализовать в срок только небольшой процент первоначально заданных функций. Таково реальное положение вещей, согласны вы с ним или нет».

Такое заявление будет прямым и честным, хотя и обескураживающим. Однако при этом уместно задать вопрос: что же делать со всем тем, что было наработано до наступления кризиса и прихода нового менеджера? Ведь команда, вероятно, уже успела много напрограммировать и оттестировать, и может быть, даже успела разработать некоторую документацию и проектные модели. Что же делать со всей этой частично выполненной работой. Наиболее разумный ответ: большую часть придётся выбросить.

Такое утверждение может показаться чересчур пессимистичным. В самом деле, почему бы просто не отложить всю частично выполненную работу в сторону и вернуться к ней позднее? В лучшем из миров так оно и происходит; однако это возможно при наличии хороших средств и процессов контроля версий, конфигурационного управления, контроля исходного кода и т.д. – всего того, что отвергается в пылу сражения, когда все усилия команды сосредоточены на получении как можно больших результатов.

Реальная причина, по которой вся эта частично выполненная работа превращается в напрасный труд, заключается в следующем: ни у кого не найдётся времени, чтобы снова к ней вернуться. Предположим, что участники проектной команды (теперь уже под руководством нового менеджера, к которому они могут относиться с уважением или нет) способны реализовать только самый минимум необходимых функций, причём работа над проектом обычно доводит их до такого истощения, что половина из них уходит. Кроме того, проект уже так осточертел пользователям, что они не будут приставать с вопросами относительно функций, оставшихся нереализованными; или же, наоборот, они будут настолько довольны минимальным набором функций, что также никогда не потребуют доделать систему до конца. Даже если они это сделают, и даже если проектная команда все ещё будет существовать в первоначальном составе, высока вероятность, что в попытках реализовать «скелет» системы в неё будет внесено так много архитектурных изменений, что наполовину законченные компоненты системы (соответствующие второстепенным функциям) никогда больше не будут использоваться.