Путь камикадзе - [39]

* Помните, что возможность заработать большие деньги может по-разному подействовать на мотивацию людей. Руководство может полагать, что она просто побудит всех работать более интенсивно, однако, она может также заставить участников команды чересчур критически и подозрительно относиться друг к другу – например, какой-либо из участников команды может выразить своё недовольство следующим образом: «Джордж имел наглость отсутствовать в сочельник на работе, чтобы побыть со своей глупой семейкой, как раз тогда, когда у нас был важный этап тестирования. Похоже, он собирается оставить нас без премии!»

* Помните, что размер премии отнюдь не связан прямой, линейной зависимостью с продуктивностью или количеством времени, затрачиваемого проектной командой. Мне приходилось наблюдать, как в некоторых организациях высшее руководство пытается соблазнить проектную команду двойной премией – обычно при отставании проекта от графика – поскольку руководство, очевидно, верит, что двойная премия заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участники команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым рьяным из них.

* Для того, чтобы премия работала как стимул, проектная команда должна верить, что она реально существует и высшее руководство не будет искать удобный предлог, чтобы отменить её. Разумеется, если вознаграждение связано с успехом на рынке, то никаких гарантий быть не может – например, даже если проект закончится успешно, то возможный обвал на финансовом рынке может нарушить все планы компании по продвижению её продукта. Однако, если премия целиком зависит от высшего руководства, и проектная команда знает, что в предыдущих безнадёжных проектах их участники самым бессовестным образом были оставлены без всякого вознаграждения, то «обещание» премии сыграет, скорее всего, роль отрицательного стимула. Аналогично, если проектная команда приходит к выводу, что она практически не влияет на успех проекта – например, он может зависеть от своевременной поставки нового оборудования, которое разрабатывается внешним поставщиком – то обещанная руководством премия будет восприниматься скорее как «игра в лотерею», а не как стимул.

* Проектная команда должна также верить, что распределение премии будет справедливым. Это вовсе не означает уравниловки; однако, если команда знает, что львиная доля вознаграждения достанется менеджеру проекта, а другим участникам останутся крошки со стола, то результат предсказуем. Такие вопросы необходимо обсуждать в самом начале проекта; вряд ли участников проекта могут успокоить такие заявления менеджера, как «доверьтесь мне и ни о чем не беспокойтесь – я приложу все усилия, чтобы каждому досталось по справедливости».

Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, менеджеру проекта важно не забывать о том, что существуют достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьёзно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для «нормальных» проектов, но для безнадёжных особенно важно. Важно также помнить, что пресс, под которым находится команда безнадёжного проекта, давит также и на членов их семей. Как отмечает Doug Scott:

Первым делом следует ослабить тот пресс, под которым находятся ваши люди, поэтому первоочередное вознаграждения должно доставаться супругам и семьям участников проекта – карьера и деньги конечно хороши, но не надо забывать и о семье, которая вынуждена нести определённые лишения. Для начала важен и букет цветов. Оказывайте поддержку всей семье – ведь они все так или иначе участвуют в работе.

Букет цветов – это, конечно, красивый жест, но для членов семьи иногда важнее более «практичные» вознаграждения – особенно для супруги, которая вынуждена в одиночку управляться с хозяйством и ухаживать за детьми, в то время как её «сильная половина» пропадает круглые сутки в безнадёжном проекте. Внимательный менеджер проекта может выяснить, нужно ли супруге такси, чтобы отвезти ребёнка домой из школы, или может ли кто-нибудь в офисе по дороге домой заглянуть в магазин, чтобы помочь супруге, которая сидит дома с больными детьми. Если дети действительно серьёзно больны и нуждаются в медицинской помощи, то менеджер проекта должен перевернуть землю, если потребуется сломать бюрократические преграды, и сделать все, чтобы обеспечить необходимую помощь и успокоить участника проекта, волнующегося о своей семье.

Конечно, такая забота требует денег, но, как правило, не таких уж больших, которые вполне укладываются в статью бюджета под названием «прочие затраты». Конечно, если бюрократы обнаружат это, то они поднимут вой, что такие расходы официально не предусмотрены. Менеджер, который уступит такому нажиму, будет просто бесхарактерной тряпкой; если это необходимо, менеджер должен оплачивать такие расходы из своего собственного кармана, поскольку он обычно получает гораздо большую зарплату, чем технические специалисты в его команде. В любом случае, воевать с бюрократами – это забота менеджера; самое последнее дело вынуждать технических специалистов попусту тратить своё время и эмоциональную энергию на борьбу с бухгалтерией, чтобы доказать им целесообразность покупки дополнительной пиццы на ужин, если команда задержалась на работе до позднего вечера.