Путь камикадзе - [17]
1.4.6 Альтернатива – банкротство или прочие разные бедствия
Как я уже объяснял, причиной некоторых безнадёжных проектов являются решения относительно реинжиниринга, даунсайзинга и аутсорсинга, принимаемые высшим руководством, которые, в свою очередь, зачастую продиктованы глобальной конкуренцией, неожиданными решениями правительства и т.п. Независимо от причины, результат всегда один и тот же: сотрудники компании соглашаются участвовать в проекте, поскольку верят, что альтернативой является банкротство или какие-нибудь другие ужасные бедствия. Нередко ситуация дополнительно усугубляется провокационными заявлениями руководства, которое предлагает всем, не желающим участвовать в проекте, немедленно освободить своё место, дабы не мешать тем, кто остаётся, сосредоточиться на спасении компании.
Мы не обсуждаем здесь, правильно или неправильно действует руководство в подобной ситуации, пытаясь заранее упредить надвигающийся кризис. Суть дела в том, что поскольку кризис наступил и руководство затевает безнадёжный проект, вам предстоит принять взвешенное решение – участвовать в нем или нет. Когда писалась эта книга, Apple как раз являла собой хороший пример компании, переполненной безнадёжными проектами, поскольку она вела борьбу за выживание (хотя лично мне ничего не известно о каких-либо ультиматумах руководства вроде «соглашайся или уходи»).
Учитывая ранее сказанное, вы можете предвидеть, каким будет мой совет: отступите на шаг и спросите себя, является ли этот безнадёжный проект исключением, или все ещё только начинается. Даже если вы выиграете своё сражение, компания может проиграть войну; в самом деле, ваш успех в проекте может оказать компании медвежью услугу, оттянув её крах на срок, достаточный для того, чтобы затеять второй безнадёжный проект.
Ещё раз повторюсь, что ваше решение является сугубо личным, и к нему могут примешиваться такие соображения, как преданность компании, сочувствие или желание показать всему миру, что вы и ваша компания не собираетесь сдаваться без борьбы. И кто знает, может быть, значительный успех безнадёжного проекта сумеет в корне изменить ситуацию. Именно так произошло в 1995 году с фирмой Borland, выпустившей на рынок свой продукт Delphi. Ни у кого из нас нет хрустального шара, чтобы предсказать будущее безнадёжного проекта; мы не можем также точно предсказать, каковы будут последствия успеха или неудачи проекта. Некоторые компании умирают быстро, другие терпят долгий затяжной крах, а некоторые успевает кто-нибудь купить, пока они окончательно не вступили в полосу неудач.
Поскольку вы консультируетесь со своим собственным хрустальным шаром, поинтересуйтесь мнением как можно большего количества людей – особенно тех, кто не имеет своей доли в доходах компании. Может быть, вам удастся побеседовать с честными и беспристрастными руководителями, которые искренне готовы обсуждать последствия неудачи или успеха безнадёжного проекта; но вам следует также помнить, что те же руководители делают свои карьеры и заботятся о своей зарплате; эгоизм и политическое чутьё могут не позволить им сообщить вам какую-либо информацию, жизненно важную для принятия правильного решения.
1.4.7 Возможность победить бюрократию
Технические специалисты и менеджеры проектов часто жалуются, что их корпоративная бюрократия снижает продуктивность работы и вносит ненужные задержки в процесс разработки ПО. Чем крупнее организация, тем сильнее пускает в ней бюрократия свои корни – особенно в тех организациях, где служба стандартов требует строгого соблюдения требований SEI-CMM или ISO-9000. Аналогично, департамент персонала может использовать процедуры скрупулёзной проверки каждого вновь принимаемого на работу сотрудника или стороннего разработчика, привлекаемого к участию в проекте.
Безнадёжные проекты нередко предоставляют возможность обойти некоторые, если не все, бюрократические рогатки – и этого достаточно, чтобы раздражённые бюрократией разработчики ПО принимали участие в таких проектах. В крайнем случае проектная команда даже перебирается в отдельное здание, где они могут выполнять свою работу, не отвлекаясь на обычную бюрократию. Даже в менее экстремальной ситуации безнадёжный проект зачастую даёт возможность свои собственные средства и языки программирования, осваивать новые технологии наподобие объектно-ориентированного программирования, а также сокращать большинство громоздких процедур и объём документации, которые в обычных условиях требуются в полном объёме. Не менее важно, что менеджер проекта зачастую получает гораздо большую свободу действий в подборе участников проектной команды, чем в обычных условиях.
В лучшем случае все эти перемены могут сделать безнадёжный проект своего рода цивилизованным экспериментом, поскольку отвергается или смягчается целый ряд ограничений на процедуры, технологии или людские ресурсы, которые обычно угрожают превратить проект в безнадёжный. И, если безнадёжный проект будет иметь шумный успех, он может послужить катализатором процесса внедрения используемых технологических и управлеченских новшеств во все другие проекты, выполняемые в организации. И наоборот, если проект проваливается, это может послужить подтверждением того, что «стандартные» бюрократические процедуры, в конце концов, не так уж и плохи.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга дает определения составляющих изобретательского цикла, показывает их взаимосвязь, раскрывает навыки, соответствующие каждой фазе цикла, и намечает план действий на пути от озарения до практического воплощения идеи в готовый бизнес.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.