Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - [37]

После просмотра врачей попросили обсудить оба случая с одной из других групп и прийти к общему решению о диагнозе и необходимом лечении. Исследователи прекрасно понимали, что точно поставить диагноз и выбрать лечение врачи смогут, только соединив в единое целое каждый кусочек доступного им знания. В результате выяснилось, что объединить между собой разрозненные части информации редко получается в той мере, которая нужна для постановки верного диагноза. В итоге не лучшим образом поставленный диагноз приводил к еще более неудачному лечению. То есть результаты опыта оказались плачевными.

Итак, что же можно сделать, чтобы поспособствовать открытому изложению информации и эффективному обмену ею? Вот четыре важные мелочи, с помощью которых вы сможете повысить результативность всевозможных совещаний не только на работе, но и дома.

Первое небольшое изменение — попросить всех тех, кто собирается прийти на совещание, представить информацию заранее. Вроде бы это само собой разумеется, но подобная практика и сейчас исключение, а не правило. Благодаря этому изменению одни материалы не будут оценивать, находясь под влиянием других, что особенно важно для тех совещаний, желательным результатом которых является появление новых идей. Выполнив просьбу подготовить материалы заранее, люди начнут более внимательно слушать друг друга на самом совещании и, соответственно, генерировать больше идей.

Кроме того, выяснилось, что сходный подход можно также применять по отношению к учебным семинарам и даже к семейным собраниям. Например, в том случае, когда нужно вынести коллективное решение, не стоит сразу предлагать каждому высказаться, а лучше попросить людей спокойно поразмыслить какое-то время над своими соображениями, записать их и затем поочередно представить всем остальным. Такой подход гарантирует вам, что более тихих членов группы с их потенциально интересными идеями не оттеснят на задний план более напористые участники с громкими голосами. Это нужное маленькое изменение обойдется вам всего в пару минут тишины.

Вторая вещь, которая тоже может принести вам немалую пользу, — следить, чтобы человек, который ведет конкретное совещание, всегда выступал последним. Просто поразительно, насколько люди, ведущие совещание, склонны не замечать своего влияния на группу. Ведь на самом деле стоит только руководителю, менеджеру или главе семьи первым предложить какую-то идею, как другие участники группы, скорее всего, начнут невольно ее копировать, забывая при этом свои собственные идеи и прозрения. Один из способов избежать этого бесполезного влияния как раз и состоит в том, чтобы руководитель сначала обязательно выслушивал идеи других и изучал предоставленные ими материалы, а потом уже публично высказывал свое мнение.

В-третьих, очень полезно составить список необходимых условий, или чек-лист. Именно с его помощью врачам сейчас удается избежать неоднозначных решений, чтобы всем вместе разработать правильный план действий. Как пишет Атул Гаванде в своей книге The Checklist Manifesto, в подобных списках должны быть перечислены те самые на редкость банальные мелочи, упущение которых может привести к пагубным результатам. В случае врачей это могут быть такие вопросы: «Тот ли это пациент?», «Есть ли у меня его медицинские документы?», «Страдает ли он аллергией на что-нибудь?», «Знаю ли я его группу крови?»

Как у пилотов, которые постоянно пользуются чек-листами в процессе предполетной подготовки, у организатора совещания тоже есть свои важные мелочи, которые ему нужно записать в чек-лист перед началом совещания: «Все ли, кто должен был прийти и чье присутствие нужно для принятия решений, присутствуют?», «Правилен ли расклад интеллектуальных сил и опытности?», «Найдется ли здесь кто-нибудь с противоположным, но полезным для всех мнением?»

Наконец, недавнее исследование Джульетты Чжу и Дж. Арго выявило, что даже незаметное изменение в расстановке стульев в помещении, в котором проходит совещание, может повлиять на настрой участников и изменить объект их внимания. Например, Чжу и Арго обнаружили, чтостулья, поставленные в круг, обычно вызывают у людей потребность в чувстве принадлежности. Благодаря этому они охотнее сосредотачиваются на коллективных целях группы — и для них более убедительны те сообщения и предложения, в которых на первом плане общая, а не личная польза.

Зато если расположить стулья буквой L или в виде квадрата, эффект будет совершенно противоположным. Такая расстановка вызывает у людей потребность в чувстве исключительности. В итоге они более чутко отзываются и реагируют на сообщения и предложения, ориентированные на их индивидуализм и позволяющие им возвыситься в собственных глазах.

Исследователи пришли к выводу, что если цель данного конкретного совещания в том, чтобы создать атмосферу дружелюбия и сотрудничества, людей будет лучше посадить кругом. Соответственно, если перед руководителем группы стоит задача убедить сотрудников разработать план, реализация которого будет зависеть от их успешного взаимодействия, то ему стоит устроить круглый стол. Это будет особенно полезно, если в группе есть сотрудник с репутацией любителя обособляться.