Психология рекламы и PR - [55]

Фактически разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Внедрение плана может потребовать подготовки резервных элементов ведения бизнеса, аварийных режимов работы оборудования и т. п., а также дополнительной подготовки персонала.

В зависимости от величины и спектра направлений деятельности организации кризисное планирование может осуществляться на общем уровне либо в разрезе бизнес-единиц. Технически при этом возможны варианты разработки планов сверху вниз, т. е. от общего профиля рисков организации к рискам отдельных подразделений и процессов, и снизу вверх – на основе агрегирования рисков отдельных бизнес-единиц.

Соответственно, работа по реализации кризис-менеджмента разбивается на следующие основные этапы.

1. Анализ компании с точки зрения подверженности рискам:

а) классификация бизнес-единиц компании;

б) описание ключевых функций и бизнес-процессов;

в) описание профиля рисков по компании в целом и в разрезе бизнес-единиц;

г) оценка возможных последствий наступления рисковых событий (остановка или сокращение деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т. д.), в том числе – с количественными оценками потерь.

2. Разработка нормативно-методологической базы кризис-менеджмента:

а) методики оценки стоимости активов компании;

б) методики оценки угроз и уязвимостей, описания сценариев кризиса;

в) методики оценки ущерба в случае кризиса;

г) регламента разработки, утверждения и внедрения планов непрерывности;

д) регламента поддержки планов непрерывности.

3. Разработка ПНД по бизнес-единицам и для компании в целом.

4. Внедрение и поддержка плана непрерывности:

а) закупка и внедрение необходимых инструментальных средств;

б) обучение сотрудников;

в) проведение контрольных тестов планов непрерывности;

г) регулярная актуализация ПНД.

Важным элементом ПНД является координация одновременных действий как внутри компании (и в том числе на стыке полномочий различных бизнес-единиц), так и в случае необходимости во взаимодействии с внешними контрагентами – с государственными регулирующими и правоохранительными органами, средствами массовой информации, клиентами, инвесторами-акционерами и т. п.

Соответственно, в ряде случаев план непрерывности деятельности должен предусматривать привлечение третьих лиц для урегулирования специфических кризисных ситуаций, с которыми компания не может справиться самостоятельно. Это могут быть, например, агентства по связям с общественностью для обеспечения контрмер негативной публичной информации, эксперты по оценке ущерба для решения проблем с пострадавшими в досудебном порядке, независимые эксперты по кризис-менеджменту для общей координации работ по минимизации последствий кризиса. В ряде случаев расходы на привлечение таких организаций могут быть застрахованы.

Эффективность ПНД может быть обеспечена только при полном охвате всего спектра рисков.

Для описания рисков удобно использовать классификацию по их источникам. Такой подход применим для любой компании независимо от направления ее деятельности. Перечень операционных рисков, которые могут рассматриваться в составе плана непрерывности бизнеса (на основе классификации операционных рисков, рекомендуемой Базельским комитетом по банковскому надзору), приведен в таблице.

Операционные риски

Перечень ситуаций, которые являются предметом анализа ПНД, могут включать в себя различные бизнес-риски, в том числе:

• ухудшение финансового состояния компании;

• негативную публичную информацию о компании, появившуюся в прессе;

• попытку недружественного поглощения;

• утрату ключевых сотрудников (например, смерть или нетрудоспособность руководителя компании);

• колебание курсов акций компании.

Все эти ситуации также могут рассматриваться как потенциально кризисные, т. е. могут спровоцировать негативный сценарий развития события: отток клиентов, потерю рынка и другие неблагоприятные последствия. Кризис-менеджмент хорош тем, что с его помощью возможно предотвратить неблагоприятные события, быстро и эффективно восстановить бизнес в чрезвычайных ситуациях, вывести бизнес на более качественный уровень менеджмента, удовлетворить потребности клиентов в части надежности поставок, уменьшить стоимость страхования основных рисков, а также застраховать расходы на ликвидацию последствий неблагоприятных событий и обеспечить стабильность деятельности и развития компании. Однако у кризис-менеджмента имеются и недостатки:

1) трудоемкость подготовки и сопровождения планов;

2) сложности в оценке эффективности инвестиций в ПНД – затраты не дают прямой отдачи;

3) отсутствие универсальных готовых решений – в каждом конкретном случае план непрерывности бизнеса является индивидуальным продуктом, учитывающим специфику компании;

4) сложность с полнотой кризисных сценариев – часто невозможно заранее предвидеть все неблагоприятные ситуации. Здесь важно последовательное совершенствование планов непрерывности и управления кризисами: чем раньше в компании начата такая работа, тем более качественный план она имеет на сегодняшний день.

Несмотря на трудности, практика применения ПНД постоянно расширяется, так как любая компания хочет с уверенностью смотреть в будущее. Вложения в кризис-менеджмент дают одно неоспоримое преимущество – возможность компании уверенно развиваться.