Психология переговоров. Как добиться большего - [63]
Посмотрите на таб. 7.1. Чтобы сделать ее более наглядной, мы закрасили черным те возможности, которые отражают ваше состояние неподготовленности к переговорам и неведения относительно своих интересов и целей. Если вы дошли до этого места в книге, то это уже просто немыслимо! Поэтому сосредоточимся на серой и белой зонах. В серых зонах вам следует двигаться осторожно. Вы не проанализировали переговоры с точки зрения партнера. Некоторые возможности, попавшие в эту зону, свидетельствуют о двустороннем неведении: ни вы, ни ваш партнер не имеете представления об интересах друг друга. Белая же зона включает в себя возможности, открывающиеся перед вами тогда, когда вы хорошо подготовлены. Вы хорошо знаете и себя, и партнера. В некоторых случаях и второй участник переговоров бывает весьма неплохо осведомлен и о вас, и о себе, в других – менее хорошо. Вы знаете свои интересы, а партнер – свои. Но каждый из вас недостаточно хорошо представляет себе переговорные условия другой стороны.
Таблица 7.1
Возможно, вы удивитесь тому, что чаще всего мы рекомендуем сделать предложение. В 75 процентах случаев мы рекомендуем «сделать первое предложение». Сравните эту рекомендацию с результатами нашего исследования, показавшими, что 80 процентов переговорщиков предпочитают получать первое предложение. Следовательно, вам стоит быть активнее и чаще брать инициативу в свои руки, чем, возможно, вам хотелось бы. Но самое важное: не забывайте, что вопрос о том, что лучше – делать или получать первое предложение, нельзя назвать простым выбором между двумя вариантами. Чтобы добиться того, чего вы хотите, и даже большего, вам необходимо проанализировать ситуацию, свое поведение, а также поведение партнера и избрать для себя самый подходящий образ действий. Иногда лучше самому сделать первое предложение, а иной раз – дождаться его.
Резюме
Кто знал, насколько сложно бывает ответить на вопрос, что лучше – делать или получать первое предложение?! Мы попытались извлечь все самое важное из уроков, изложенных в этой главе, и составить из них сжатый перечень. Короче говоря, когда вы будете решать, как начать переговоры, вам стоит учитывать следующие правила:
• При анализе ситуации необходимо решить, какой из эффектов окажется мощнее – эффект якоря или эффект информационной асимметрии. Если ответ неясен, неоднозначен или безразличен, следует обдумать возможность самому сделать первое предложение.
• Якоря оказывают свой эффект даже тогда, когда мы знаем подлинную цену вопроса. Просто они действуют сильнее, когда принимающая предложение сторона не обладает достаточно точной информацией.
• Предложение должно быть максимально близким к пределу, но при этом не до такой степени, чтобы партнер отказался выдвигать встречное предложение. Единственное исключение составляют попытки спровоцировать аукционный торг, но об этом мы поговорим в главе 13.
• Числа, содержащиеся в предложении, должны быть точными, а не округленными, даже если подобная точность объективно ничем не мотивирована.
• Предложение должно сопровождаться пояснением или аргументацией. Чем объективнее звучат эти пояснения или доводы, тем более сильное воздействие на партнера окажет ваша оферта.
Глава 8
Управление переговорами
Пополнение и проверка информации, которой (по вашему мнению) вы владеете
Итак, после завершения планирования вы приняли решение насчет первого предложения и теперь готовы начать переговоры. Но, если случайно не произошло что-то из ряда вон выходящее, в собранной вами информации все еще остаются пробелы. Например, вам может недоставать сведений о вопросах, которые предстоит обсуждать, и об их ценности для партнера. Поэтому вы как настоящий искусный переговорщик должны рассматривать предстоящее взаимодействие как возможность обогатить свои знания и проверить то, что вы узнали на этапе подготовки и планирования переговоров.
Чтобы организовать обмен информацией в ходе переговоров, вам следует подготовить перечень вопросов, на которые у вас еще нет ответов, а также список вопросов, в правильности ответов на которые вы хотите убедиться. Конечно, наилучшее время для сбора информации – это период подготовки и планирования, но сведения определенного рода просто нельзя получить заранее. Более того, некоторые данные, полученные ранее, окажутся неточными. Проблема изъянов в подготовке касается всех переговорщиков, однако немногие люди рассматривают переговоры как шанс обновления, подтверждения или пересмотра имеющейся у них информации (особенно о партнере) и, соответственно, уточнения своей позиции по возможным вариантам решения.
Проблема в том, что, готовясь к предстоящему взаимодействию, все переговорщики неизбежно строят свою стратегию на некоей серии допущений о своих и своего партнера интересах, а также о ценности разных вопросов для обеих сторон. В главе 1 вы узнали о силе ожиданий в управлении поведением. Ваши допущения – это фильтр, через который вы пропускаете выдаваемые вами или получаемые данные. Например, переговорщики, которые полагают, что их партнеры настроены на сотрудничество, чаще задают вопросы о намерениях партнеров сотрудничать, в то время как те, кто считает, что оппонент настроен на жесткую конкуренцию, чаще задают вопросы о намерении партнера вступить в борьбу
