Психология инноваций: подходы, модели, процессы - [43]

3. «Включить» исполнителей, от которых требуется жёсткое выполнение их функций и безошибочность работы, в общий «креативно-инновационный» процесс с тем, чтобы они участвовали в продуцировании новых идей и внедрении инноваций, но при этом их деятельность:

• не касалась выполнения наиболее важных для функционирования и развития организации обязанностей и функций;

• не приводила к каким-либо изменениям в устоявшемся ритме её работы.

Иначе говоря, речь идёт о том, чтобы во имя установления нужного психологического инновационного климата в организации привлечь тех, от кого требуется исключительно исполнительная работа к продуцированию новых идей и продвижению инноваций по их собственному желанию. Однако сделать это нужно лишь формально, принимая и стимулируя их идеи и предложения лишь для поддержания инновационного климата. Достоинством такой модели является то, что она обеспечивает формирование единых корпоративных правил и норм, ориентированных на инновации, и всячески поддерживает и помогает в деятельности тем сотрудникам, в должностные обязанности которых входит инновационная деятельность. Недостатками этой модели являются:

• некоторая «искусственность», в силу которой часть вовлечённых в инновационный процесс сотрудников на самом деле не вносят существенного вклада в инновационное развитие организации;

• дополнительные затраты финансовых и других ресурсов на стимулирование заведомо нереализуемых и неэффективных решений и предложений.

4. Прибегнуть к аутсорсингу. В этом случае сторонние исполнители не воспринимаются основной массой сотрудников как их постоянные коллеги, что может снижать уровень негативизма или агрессии в их адрес в случае, если выполнение ими своих обязанностей влечёт за собой ущемление интересов основных работников. Зачастую они воспринимаются как «чужие» при соответствующем снижении уровня ожиданий и требований в их адрес.

В целом формирование инновационного климата в организации может оказать существенное влияние на эффективность протекания инновационных процессов, которые, в свою очередь, являются важнейшей детерминантой её успешного развития.

2.2.4. Управление инновациями

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялась инновационная деятельность, является во многих случаев одной из её важнейших целей. В настоящее время в менеджменте организации используется «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [Hussey, 1997; Lampikoski, Emden, 1996; Peters, 1999].

Исследования методов управления инновациями прошли в своём развитии четыре этапа [Основы инновационного менеджмента, 2000].

1-й этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, состоящие в основном в количественном расширении научно-технической сферы.

2-й этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся главным образом на изучении главных управленческих функций и процессов принятия управленческих решений инновационным менеджером. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из изучаемых функций управления.

3-й этап. Этап применения системного подхода, позволяющего рассматривать субъекта инновационной деятельности (предприятие, организацию, сообщество и проч.) как сложный комплекс внутренне взаимосвязанных элементов, ориентированный в своей деятельности на достижение определённых целей с возможным использованием как внутренних, так и внешних факторов.

4-й этап. В настоящее время растёт популярность ситуационного подхода к пониманию смысла и целей инновационного менеджмента, который позволяет не только анализировать внутренние и внешние факторы, определяющие течение инновационного процесса, но и систематизировать и при необходимости оптимальным образом комбинировать варианты поведения инновационного менеджера или успешные управленческие решения.

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успешность процесса управления инновациями, является наличие необходимых компетенций у менеджеров в этой области, а также их правильных, продуманных и согласованных действий. Функции менеджера инноваций могут реализовываться в организации на разных уровнях, а их управленческая активность протекать как в условиях продуцирования новых моделей её функционирования, так и в процессе внедрения в организационную структуру и фиксации в ней. К. Кхаарабагхи и В. Ньюман в контексте процессов управления развитием организации выделяют следующие типы инноваторов [Chaharabaghi, Newman, 1996]:

• инновационные криэйторы, которые продуцируют новые модели и являются созидателями в полном смысле этого слова;

• инновационные исполнители, которые управляют процессом перехода организации к новой модели;

• инновационные «стабилизаторы», которые фиксируют изменения в организации и вводят её в новое стабильное состояние.

В условиях управления инновационными процессами могут быть выделены две группы функций инновационного менеджера: основные (предметные) и обеспечивающие [Основы инновационного менеджмента, 2000].