Психологический вампиризм - [21]

Нетрудно заметить, что здесь был применен прием профилактической амортизации. Если бы А. стал обвинять своего заместителя, тот стал бы оправдываться. Вот А. и согласился заранее с его доводами.

И еще один довольно показательный пример профилактической амортизации.

Со мной консультировался командир строительной части, в которой служил мой сын. Командир волевого плана, при чрезвычайных происшествиях он кричал, грозился отдать нарушителя под суд. Тот умолял простить его, обещал, что ¦«больше не будет». Через некоторое время в части снова происходило правонарушение. После двух занятий психологическим айкидо командир, предварительно проведя расследование, вызвал очередного нарушителя, усадил его, дал закурить, расспросил у него, как идут дела, а затем спокойным, тихим голосом сказал: «Я тебя очень ценю. Ты хороший парень, но ты совершил противоправное действие, и я вынужден передать дело в прокуратуру. Хочется верить, что все обойдется. Мне будет жаль, если тебя осудят». Солдат ничего не сказал и понуро вышел из кабинета. Несколько дней правонарушений не было. Действия командира оказались неожиданными для солдат. Все обсуждали поведение командира и гадали, чего теперь следует ожидать.

Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение. Сначала я отрабатывал этот прием на своем сыне.

Так выглядел диалог, когда однажды я решил сыграть с ним в шашки.

Я: У нас есть свободное время. Чем бы заняться? Сын: А что, если погонять в футбол? Я: Хорошая идея, но ты знаешь, что-то у меня ноги побаливают.

Сын: А что, если поиграть в шахматы?

Я: Да голова какая-то после работы несвежая.

Сын: А как насчет домино?

Я: Мы же интеллигентные люди!

Сын: Ну, я не знаю, что у нас еще есть!

Я: Ну, подумай.

Сын: А давай сыграем в шашки.

Я: Блестящая идея! Какой ты молодец!

Но если бы это предложил я, сын мог бы отказаться.

Вскоре мне удалось применить этот прием на практике. В те времена шприцы стерилизовали в стерилизаторах, а не в жаровых шкафах, и вот санэпидстанция предъявила ряд претензий к способу стерилизации. Обдумав все, я решил перейти на способ С, но не стал предлагать его, а, изложив суть проблемы, попросил у коллектива совета.

Совещание проходило следующим образом.

М.: Давайте обрабатывать способом А.

Я: Это очень хороший способ, но дело в том, что ингредиент а снят с производства как устаревший. Жаль, хороший препарат, рано у нас отказываются от апробированных препаратов. И если будет что-то не так, нас не поймут.

К.: А что, если попробовать способ В?

Я: Способ В? Лучше не придумаешь! Но все дело в том, что импортные поставки ингредиента р прекращены.

Г.: Может быть, подойдет способ С?

Я: (после некоторого раздумья): Да, пожалуй, это именно то, что в настоящий момент подойдет больше всего! Благодарю всех за участие в обсуждении.

Обратите внимание. Я никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Участники совещания, даже плохо относящиеся к Г., думали примерно следующее: «Ну, уж если эта дура смогла придумать такое, то я в следующий раз придумаю что-нибудь еще более ценное!». Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. И еще. Если бы кто-нибудь предложил способ D, который лучше С и до которого я не додумался, я бы его спокойно принял. Но если бы я уже высказал свое мнение, отказаться от него мне было бы трудно.

Многие руководители используют данный прием неверно, настраивая коллектив против себя. «Вы почему сегодня опоздали?» — грозно при всех спрашивает начальник своего подчиненного. На глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!». А весь коллектив думает примерно следующее: «Хорошо ему на персональной машине, а подумал бы, каково нам!». И все сидят с угрюмым видом. Я вас не осуждаю за персональную машину, я знаю, что она вам необходима. Я за вас. У вас самое вредное производство, дорогие мои руководители! Я просто показываю, какие мысли и чувства возникают у подчиненных при ваших психологически необоснованных действиях и высказываниях. Может быть, вам поможет следующее правило: хвалить следует при всех, а ругать — один на один.

А теперь я хочу предложить вам маленькую задачу. У вас освободилось место начальника цеха (зав. отделом, зав. лабораторией и т. п.) и вы хотите, чтобы это место занял Н. Каковы ваши действия?

К сожалению, до сих пор большинство руководителей берут на работу на ответственные должности сотрудников, не прибегая к услугам психологов. При этом принимаются во внимание слухи, рекомендации, первое впечатление, иногда — деловые качества человека и совсем не учитываются его личностные особеннрсти.

Так было с одним крупным руководителем, который принял на работу очень квалифицированного юриста, с помощью которого ему удавалось в рамках закона заключать выгодные для предприятия договоры. Но юрист был довольно конфликтной личностью. Какое-то время все шло хорошо, но затем отношения испортились, и действия юриста стали тормозить работу учреждения. Между руководителем и юристом началась борьба, за которой с удовольствием, как за боем быков, следил весь коллектив. Руководитель был полностью выбит из колеи, иногда не сдерживался, переходил на крик, напряжение не спадало и дома. В этот момент он и обратился ко мне за консультацией.