Психбольница в руках пациентов - [10]

Любой бизнес, не связанный с программным обеспечением, начинается с исследований и заканчивается распространением продуктов или предложением услуг. Компания тщательно планирует время между этими двумя событиями, осознавая, что преждевременный выпуск непродуманного продукта опасен как для банковского счета, так и для ее репутации. Руководители знают, что время, размышления и деньги, вложенные в планирование, обернутся крупными дивидендами – гладким и быстрым процессом производства, популярностью и прибыльностью конечных продуктов.

Во всех других конструкторских дисциплинах инженеры создают стратегию, а ремесленники претворяют ее в жизнь. Инженеры не занимаются строительством мостов, этим занимаются другие специалисты. Только в области программного обеспечения перед инженером ставится задача создать собственно продукт. Только в области программного обеспечения перед «строителем мостов» ставится задача определить, как следует создавать продукт. Только в области программного обеспечения эти две задачи решаются не последовательно, а одновременно. Однако компании, создающие программы, похоже, не осознают существования такой аномалии. Инженерное дело и конструкторское дело так плотно пересекаются, что специалисты и руководители их не разделяют и, вероятно, не различают. Планированием любого рода здесь пренебрегают или откладывают его до тех пор, пока не станет слишком поздно. Считается нормальным откладывать решение очень сложных инженерных проблем до момента, когда уже экономически слишком накладно откатываться к фазе проектирования, потому что полным ходом пишется код для коммерческой версии продукта.

Проектирование архитектуры следует начинать на ранних стадиях инженерного планирования. Более того, именно оно должно быть движущей силой на этих стадиях, но такие разработки обычно откладываются до момента старта проекта и ведутся параллельно с созданием кода, поэтому не занимают должного места в процессе конструирования продукта. Компании нанимают проектировщиков взаимодействия и обучают эргономистов создавать персонажей, однако работа этих людей почти не влияет на стоимость разработки и качество завершенного продукта.

Решение проблемы – в руках президентов и исполнительных директоров корпораций. Делегируя решение своим техническим директорам или вице-президентам разработки, они поступают неверно. Эти достойные исполнители – технари, а проблема не имеет отношения к технике. Как сказал Дрюкер, инструменты для бухгалтерии, на которые полагаются директора компаний, попросту не отражают истинной природы этих компаний. Нельзя ведь на основе точных показаний спидометра утверждать, что автомобиль движется в нужном направлении. В мире бизнеса цифровых технологий такой подход не может быть эффективным.

Одна из серьезных проблем применения неверных методов бухучета и организации для разработки программ состоит в том, что руководители не осознают, во что обходится каждый доллар затрат на программирование. Точная система показала бы, что из каждого доллара около пятидесяти центов тратится неправильно и что еще два или три доллара требуется, чтобы исправить проблему, вызванную этим некорректным вложением средств. В любом другом бизнесе подобная статистика вызвала бы революцию, однако отрасль программного обеспечения продолжает жить в состоянии блаженного неведения.

За последние тринадцать лет фирма Cooper выступала в роли консультанта сотен компаний. Мои талантливые проектировщики создали для большинства клиентов «чертежи» продуктов, позволяющие коренным образом изменить ситуацию, но лишь немногие сумели воспользоваться всеми полученными преимуществами. В большинстве этих компаний проектирование взаимодействия и архитектуру программ считают лишь советом, в этих компаниях последнее слово всегда остается за программистами и инженерами. Ни один из президентов в этих компаниях не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит в боксах инженеров, и потому расписание ужимается безо всякой причины. Программисты постоянно работают в условиях дефицита ресурсов и, прежде всего – времени на хорошее программирование, а также времени, чтобы определить, где вообще требуется программирование. Они вынуждены защищаться, отвергая советы, и изворачиваться, общаясь со своими менеджерами.

На мой взгляд, существует два типа руководителей: инженеры и запуганные инженерами. Первые множат знакомые проблемы, поскольку их точка зрения безнадежно испорчена конфликтом интересов. Вторые множат проблемы, поскольку не умеют говорить на языке программистов. И я не имею в виду языки Java и С#. Я имею в виду, что у деловых людей и программистов нет общих инструментов и общих целей. Человек разумный делегирует человеческие проблемы хомо логикус, не осознавая, что решение могло бы оказаться намного более приятным в случае применения – на исполнительном уровне – уместных финансовых и организационных моделей.

У компаний есть отличная возможность сдвинуться с мертвой точки и сосредоточить усилия на удовлетворении потребностей клиентов, а не на программах, на персонажах, а не на технологиях, на выгоде, а не на программистах. Я с нетерпением ожидаю появления просвещенного руководителя, который ухватится за эту возможность и навсегда изменит способ создания программного обеспечения, подав смелый и успешный пример.