Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться - [5]

Но «здесь» — такое место, которое позволяет получать хо­рошие результаты даже при наличии изъянов в вашем поведе­нии и характере.

Вот почему вам необходимо «там» — место, которое еще лучше. «Там» вы приобретете репутацию безупречного руково­дителя, не сковывающего инициативу подчиненных. «Там» вы станете непревзойденным редактором, способным создать дейст­вительно сплоченный коллектив и относиться ко всем сотруд­никам одинаково доброжелательно. «Там» вы будете мастером управления финансами, который умеет слушать и четко дает понять, что пожелания клиента для него важнее, чем собствен­ные амбиции.

Эта книга поможет вам и в том случае, если вы не являе­тесь ни руководителем компании, ни главным редактором, ни финансовым кудесником. Взгляните на свою личную карту. На­метьте маршрут от «здесь» к «там», как вы его представляете.

Вы находитесь здесь.

Вы можете быть там.

Но вы должны понимать: то, что позволило вам добраться «сюда», не поможет добраться «туда».

Итак, начнем путешествие.

Глава 2. Ну, хватит о вас

Поговорим обо мне. Кто я такой, чтобы учить вас, как стать лучше?

Начало моей карьере наставника руководителей положил звонок главного управляющего одной компании из списка «For­tune 100». Я только что провел семинар по лидерству для отде­ла управления человеческими ресурсами его компании. Именно такими вещами я и занимался в конце 1980-х годов: консуль­тировал отделы HR на предмет выявления потенциальных ли­деров и создания программ их подготовки. Руководитель ком­пании присутствовал на семинаре и, должно быть, услышал нечто такое, что задело его за живое. Вот почему он решил потратить часть своего очень дорогого времени на звонок мне и поделиться некоторыми соображениями.

«Маршалл, — сказал босс, — есть у меня один парень. Он руководит крупным подразделением, каждый квартал перевы­полняет плановые задания. Он молод, умен, предан компании, хорошо мотивирован, трудолюбив, предприимчив, творчески мылит, харизматичен, но самонадеян, упрям и считает, что все знает. Дело в том, что наша компания культивирует команд­ные ценности, а его никак нельзя считать командным игроком. Я даю ему год на исправление, и если толка не будет, уволю. Однако, сказать по правде, нам нужно невероятное везение, чтобы изменить его».

Слова «невероятное везение» заставили меня задуматься. До тех пор я консультировал крупные группы лидеров — объ­яснял, что нужно изменить в их поведении, поведении коллег и непосредственных подчиненных. Мне еще не приходилось индивидуально работать с руководителями, да тем более такими, которые по своему положению стоят в непосредственной близо­сти от главного управляющего компании стоимостью во многие миллиарды долларов. Этого человека я не знал, но по краткой характеристике босса довольно хорошо себе представил: фана­тик успеха, стремящийся восторжествовать на каждой ступени карьерной лестницы. Такой человек постоянно нацелен на побе­ду — будь то работа, спортивная площадка, партия в покер или дискуссия. Он способен очаровать покупателя, навязать всем свои доводы на совещании, убедить начальство продвигать его внутри организации. Печать «очень перспективный» проступа­ет у него на лбу с первого же дня в компании. К тому же это человек финансово независимый — уже настолько богатый, что не нуждается в работе, а хочет работать.

Совокупность слагаемых — таланта, обаяния, ума, безупреч­ного послужного списка, внушительного банковского счета — побуждала его смотреть на мир свысока и превратила в проч­ный сплав упрямства, гордыни и равнодушия к чужим мне­ниям. Смогу ли я помочь измениться человеку, чьи жизненные обстоятельства — от высокой зарплаты до права распоряжаться сотнями подчиненных, каждодневно выполняющих его прика­зы, — лишь укрепляют его в уверенности, что он все делает правильно? А самое главное, даже если я придумаю какие-то способы, стоит ли мне своей головой пробивать такую стену?

Но сама задача и слово «везение» меня заинтриговали. Раньше я консультировал менеджеров среднего звена в составе больших групп. Эти люди были близки к успеху, но еще не добились его. Годятся ли мои методы для работы с высшим зве­ном? По силам ли мне сделать человека безусловно успешного еще более успешным? Интересный профессиональный тест.

— Может, я смогу помочь, — сказал я боссу.

— Мало верится, — вздохнул он.

— Знаете что, — предложил я, — давайте я поработаю с ним год. Если будут перемены к лучшему, вы мне заплатите. Если нет, я ничего не возьму.

На следующий день я вылетел обратно в Нью-Йорк, чтобы встретиться с боссом и его начальником подразделения.

Это было двадцать лет назад. С тех пор я провел индиви­дуальные занятия с более чем сотней руководителей — столь же высокопоставленных, незаурядных, богатых и успешных, но наделенных по крайней мере одной крайне вредной для ка­рьеры привычкой.

Что сейчас? Сейчас у меня ученая степень по организаци­онному поведению от Калифорнийского университета Лос-Ан­джелеса и 29 лет опыта по части оценки и анализа поведенче­ского климата в организациях. Я работаю индивидуально с очень успешными людьми, которые хотят еще большего успеха. Я не обещаю сделать их умнее или богаче. Моя работа — по­мочь им выявить привычку, которая неприятна коллегам, устра­нить ее и тем самым повысить их ценность для организации. Моя задача — объяснить им, что навыков и личных особен­ностей, позволивших им занять нынешнее положение, может оказаться недостаточно для продвижения вперед.