Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться - [48]

Тот случай стал для меня откровением в двух отношениях: он обнаружил мою зацикленность на самом себе и научил двум великим истинам, которые в буквальном смысле сформировали мою профессиональную позицию:

Несравненно легче разглядеть недостатки у других, чем распознать их в себе самом.

Даже если мы не замечаем своих недостатков, это не означает, что они не видны окружающим.

Простой урок «окна Джогари» таков: неизвестное нам, вполне вероятно, хорошо известно другим. Мы можем многое почерпнуть из него.

Человек почти всегда испытывает дискомфорт от того, что его представления о себе не соответствуют тому, что думают о нем другие. Урок, преподанный мне доктором Танненбаумом, состоит в следующем: со стороны виднее, что мы из себя пред­ставляем.

В том-то и ценность спонтанной (без запроса) обратной связи. Работая с клиентами один на один, я в разных формах воспроизвожу болезненный опыт, усвоенный благодаря Тан- ненбауму. Я стараюсь захватить клиента врасплох, заставив его вглядеться в клетку «Слепые пятна» и увидеть, что известно другим, но неизвестно ему самому.

Если мы остановимся на мгновение, прислушаемся и поду­маем, как воспринимают нас окружающие, то получим хоро­шую возможность сравнить то «я», которым мы хотим обла­дать, с тем, которое предъявляем миру. А затем нам захочется измениться, чтобы уменьшить разрыв между идеалом и реаль­ностью.

И хотя профессора больше нет с нами, я по-прежнему по­вторяю: «Спасибо вам, доктор Танненбаум».

Обсервационная обратная связь, или Новый взгляд на себя

Один мой клиент (назовем его Барри) рассказал мне поучитель­ную историю из своей профессиональной жизни. В ней участ­вовал старший менеджер, стоявший несколько выше Барри в организационной иерархии.

Важно иметь в виду, что поскольку Барри подготовил не­сколько докладных записок, которые пришлись по душе гене­ральному директору, у него с этим последним сложились осо­бые отношения. Он сопровождал руководителя компании в по­ездках и беседовал с ним по меньшей мере раз в день. Легкость, с какой Барри попадал к шефу, вызывала недовольство некото­рых коллег, лишенных подобной привилегии. Они считали, что благодаря «особому положению» Барри всегда может обойти их и добиться своего, подольстившись к боссу. Реальных осно­ваний для таких подозрений не было. Во всяком случае, сам Барри никогда не видел, чтобы шеф покровительствовал ему в ущерб другим. Это была зависть в чистом виде. Но характер ситуации объективно осложнял отношения Барри с коллегами, а сам он, как ни странно, ничего не замечал и думал, что все относятся к нему хорошо.

В один прекрасный день наступил «момент истины».

На совещании Барри заметил, что старший менеджер Пи­тер демонстративно его игнорирует. Когда Барри брал слово, Питер смотрел в сторону, словно голос Барри причинял ему боль. Никто из участников совещания не обратил на это вни­мания, — только сам Барри, который следил за поведением Питера все оставшееся время. То, что он видел, подтверждало первую догадку. Когда Питер говорил, он обводил взглядом всех собравшихся, кроме Барри. Даже когда началось обсужде­ние одной из обязанностей Барри, Питер сидел, глядя в пото­лок, и всем своим видом показывал, что Барри для него просто не существует.

И тут до Барри дошло.

«Надо же, — подумал он, — оказывается, Питер, который вообще-то может перекрыть мне дорогу, сильно меня недолюб­ливает».

«До этого момента, — сказал мне Барри, — я ничего не замечал. Я думал, мы просто добрые коллеги и нормально ра­ботаем вместе».

Еле уловимые сигналы, которые «засек» Барри, — это до­стойная осмысления обратная связь, так называемая обсерва­ционная: не по запросу, неочевидная, трудно уловимая, но тем не менее очень важная. Благодаря ей Барри понял, что его отношения с коллегами далеки от идеала и нуждаются в самом пристальном внимании.

Барри — я с удовольствием отдаю ему должное — отреаги­ровал самым правильным образом. Он мог бы занять оборони­тельную позицию (как поступили бы многие из нас, узнав, что кому-то мы — как кость поперек горла), но предпочел пойти навстречу Питеру и добиться его расположения.

«У меня были разные варианты, — рассказывал Барри. — Я мог затаиться, не контактировать с ним, игнорировать его, рыть ему яму. Но мог также доказать, что я ему не враг и нуждаюсь в его поддержке. И решил сделать Питера своим союз­ником: вести свои дела выгодным для него образом, уступать сделки его подразделению, держать его в курсе всего, что за­трагивает нас обоих, — словом, подстраиваться под него и сле­довать его рекомендациям по вопросам, над которыми работаю. Я буду просить советы, выказывать уважение и надеяться, что он изменит свое мнение обо мне».

Процесс занял больше года, однако благодаря безукориз­ненному поведению Барри неприязнь в конце концов сменилась сотрудничеством. Они не стали закадычными друзьями (что было бы чрезмерным требованием), но Питер больше не питал недобрых чувств к Барри. Самое главное, они продуктивно ра­ботали вместе.

Эта история доказывает: а) обратная связь со стороны одно­го человека, даже неявная и неартикулированная, может быть столь же важной, как и формальная обратная связь, получен­ная от группы; 6) отнюдь не всякая обратная связь возника­ет по запросу, когда люди открыто высказывают свое мнение. Порой самая продуктивная обратная связь — это то, что вы узнаете благодаря собственным наблюдениям. Если вы ее при­нимаете и реагируете адекватно, пользы от нее не меньше, чем от сказанного прямым текстом.