Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться - [17]

Взгляните на список. Вряд ли (я очень надеюсь) вам при­сущи все перечисленные привычки. Маловероятно, что вы на­берете и шесть — восемь. Но даже если так, вряд ли все эти шесть —восемь недостатков представляют собой существенную и тревожную проблему. Одни требуют большего внимания, дру­гие — меньшего. Если лишь один человек из двадцати счита­ет, что вы отдаете распоряжения, не сдерживая отрицательных эмоций, этим можно пренебречь. А если так думают шестнад­цать человек из двадцати, нужно заняться собой всерьез.

Сведите список к одной-двум принципиально важным проб­лемам и вы поймете, с чего начать.

Моя задача — помочь вам в этом деле, то есть научить вас пользоваться позитивными навыками, вместо того чтобы де­монстрировать свои изъяны. Что может быть яснее?

Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими становятся ваши проблемы

Именно по этой причине я уделяю столько внимания выявле­нию изъянов межличностного поведения у людей успешных. Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими стано­вятся ваши проблемы.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качества­ми. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного фи­нансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги.

Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лест­ницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх ста­новится все более заметным ваше умение (или неумение) рабо­тать с людьми. Более того, даже при прочих неравных порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высо­ко вы подниметесь.

Кого назначить главным финансовым директором? Доста­точно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ве­дет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самы­ми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?

Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, — и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специа­листа на сей счет сомнительны.

Подумайте о том, как мы воспринимаем других успешных людей. Мы редко объясняем их успех профессиональной ква­лификацией и даже развитым интеллектом. Может быть, мы и отметим «сильный ум», но с нашей точки зрения это далеко не единственный фактор успеха. Для нас более существенны особенности поведения этих людей, и на каком-то этапе мы просто выносим их квалификацию за скобки. Например, мы считаем само собой разумеющимся, что наш доктор прекрас­но знает свой предмет, и обращаем внимание главным образом на его врачебный такт: насколько терпеливо он выслушивает наши вопросы, в какой манере сообщает неприятные известия, считает ли своим долгом извиниться за то, что заставил нас ждать в приемной слишком долго. Но этому на медицинских факультетах не учат.

Подобные поведенческие критерии мы применяем при оцен­ке любого успешного человека, будь то директор фирмы или зубной врач.

Все мы обладаем определенными качествами, которые в свое время помогли нам получить работу. Это чисто профессио­нальные достоинства, которые мы перечисляем в резюме. Но по мере возрастания наших успехов данные качества отступают на задний план, а на передний выходят другие, прежде не столь существенные.

Джек Уэлч имеет диплом инженера-химика, но я думаю, что последние 30 лет в General Electric он не решал проблемы, хотя бы отдаленно связанные с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия — резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупос­ти. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли Уэлч вести себя, как подобает главному управляющему.

Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я от­вечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переме­нами, которые нам по силам.

Два предупреждения

Предупреждение первое. Хотя нам предстоит изучить це­лый пантеон личностных изъянов (и никто из нас от них не свободен), я призываю читателя не думать, что мои клиенты — плохие люди. Совсем напротив: это выдающиеся личности, они неизменно входят в высшие два процента организационной иерархии. Но им мешают один-два недостатка, о которых они а) по тем или иным причинам не подозревают или б) знают, но не хотят меняться.

Пожалуйста, не забывайте об этом, потому что порой может показаться, будто я работаю в корпоративных клоаках, насе­ленных исключительно психопатами, изгоями и проходимцами. Взгляните вокруг себя. Мои клиенты нисколько не отличаются от выдающихся людей вашей организации. Они во всем похожи на вас, кроме, может быть, одной вещи: они признают свои не­достатки и принимают решение стать лучше. Это существенная разница.