Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - [3]
«Ну да, конечно. – Она делает паузу, затем говорит: – Начиная с сегодняшнего утра Люк и Дэймон больше не работают в компании. В курсе дела вся верхушка, включая Стива. И он решил, что именно ты должен занять пост вице-президента отдела IT-сопровождения».
Она широко улыбается, снова протягивая руку: «Ты новый вице-президент в компании, Билл. Думаю, тут полагаются некоторые поздравления?» Вот черт. Я онемело жму ее руку.
Нет-нет-нет. Самое последние, чего я бы хотел, так это «повышения».
Люк был нашим директором по информационным технологиям. Дэймон работал на него и был моим боссом, ответственным за IT-поддержку всей компании. Оба просто вот так ушли.
Я никак не ожидал этого. И никаких сплетен по нашему сарафанному радио! Ничего.
В последние десять лет как по часам новые директора по информационным технологиям CIO[1] сменялись каждые два года. Они оставались в компании достаточно времени, чтобы запомнить принятые у нас сокращения, где расположены туалеты, внедрить несколько программ и инноваций, а затем уходили.
CIO – мы расшифровывали как «Career is Over», то есть «карьера закончилась». И вице-президентство в IT-отделе длилось не сильно дольше.
Для себя я решил, что секрет долгой карьеры в управлении IT-отделом состоит в том, чтобы добиться достаточного статуса, позволяющего тебе делать настоящие дела, но держаться при этом не высовываясь, чтобы избежать политических баталий, которые делают тебя крайне уязвимым. Меня совершенно не интересовал пост вице-президента, который только и делает, что каждый день выступает перед другими вице-президентами с презентациями.
Пытаясь раздобыть больше информации, я шучу: «Два руководителя уходят одновременно? Они воровали деньги из магазинов по ночам?» Она смеется, но быстро возвращается к своему натренированному неэмоциональному выражению лица: «Они оба предпочли следовать собственным интересам. Больше подробностей ты можешь узнать у них самих».
Как говорится, если твой коллега говорит, что он решил уволиться, это происходит по его собственному желанию. Если кто-то другой говорит тебе, что твой коллега решил уволиться, это было по желанию кого-то другого.
Значит, мой босс и его босс просто были биты.
Именно поэтому я не хочу повышения. Я невероятно горд за ту команду, которую сумел создать за последние десять лет. Это не самая большая группа, но мы точно самые организованные и ответственные. Особенно если сравнивать с группой Вэса.
Я невольно вздыхаю, думая о том, как управляет Вэс. Он не руководит командой – он в одном шаге от абсолютно хаотичного движения.
Меня бросает в холодный пот, и в этот момент я точно знаю, что никогда не приму этого повышения.
Все это время Лора продолжала говорить, но я не слышал ни одного слова. «….И поэтому мы, очевидно, должны поговорить о том, как объявить о произошедшем. И Стив хочет видеть тебя как можно скорее».
«Слушай, спасибо за такую возможность. Я очень польщен. Но мне это совсем не нужно. Да зачем это мне? Я люблю свою нынешнюю должность, и в моей работе есть тонна важных вещей, которые мне нужно сделать».
«Я не думаю, что ты можешь выбирать, – говорит она, глядя на меня с сочувствием. – Это прямое указание Стива. Он лично выбрал тебя, так что тебе придется поговорить с ним».
Я встал и решительно повторил: «Нет, серьезно. Спасибо, что подумали обо мне, но у меня уже есть отличная работа. Удачи в поисках кого-нибудь другого».
Минуту спустя Лора ведет меня в здание № 2, самое высокое из всех наших офисных зданий. Я зол сам на себя за то, что влип в это безумие. Если я прямо сейчас сбегу, вряд ли она сможет меня догнать, но что делать потом? Стив пошлет целый отдел кадровиков за мной. Я молчу, определенно больше не желая поддерживать никаких светских бесед.
Лоре, кажется, все равно, она энергично идет рядом со мной, уткнувшись носом в телефон и изредка показывая рукой направление.
Она приводит нас к офису Стива, ни разу не подняв глаз, очевидно, она проделывала этот путь не один раз.
Это здание очень теплое и гостеприимное, обставлено в стиле 1930-х годов, тогда-то оно и было построено. Полы темного дерева и витражные окна – все это из той эпохи, когда люди носили костюмы и курили сигары прямо в своих офисах. Компания тогда бурлила – Parts Unlimited в то время принимала участие в разработке маленьких частей практически для каждого автомобиля, и это в то время, когда лошади буквально только что окончательно исчезли из повседневной жизни.
У Стива угловой кабинет, перед ним несет вахту очень серьезная деловая женщина. Ей около сорока, она излучает бодрость, чувство организованности и порядка. На столе полный порядок, везде расклеены стикеры с напоминаниями. Рядом с клавиатурой стоит кофейная чашка с надписью «Не шути со Стейси».
«Привет, Лора, – говорит она, поднимая глаза от компьютера. – Трудный день, да? Итак, это Билл?»
«Да. Собственной персоной», – отвечает Лора, улыбаясь.
Мне же она говорит: «Стейси держит Стива в узде. Ты еще узнаешь ее поближе, я думаю. Увидимся позже». И уходит.
Стейси мне улыбается. «Очень приятно. Я уже наслышана о тебе. Стив ждет». Она указывает мне на его дверь.
Профессиональное движение DevOps зародилось в 2009 году. Его цель — настроить тесные рабочие отношения между разработчиками программного обеспечения и отделами IT-эксплуатации. Внедрение практик DevOps в повседневную жизнь организации позволяет значительно ускорить выполнение запланированных работ, увеличить частоту релизов, одновременно повышая безопасность, надежность и устойчивость производственной среды. Эта книга представляет собой наиболее полное и исчерпывающее руководство по DevOps, написанное ведущими мировыми специалистами.
Шпионаж — это не хитроумные девайсы в духе Бонда, а особый способ мышления, оценки обстановки и выработки правильного решения в максимально сжатые сроки. В своей книге Бреддок рассказывает об инструментах мышления, благодаря которым он успешно справлялся со своей работой и смог выжить во многих опасных ситуациях. Эти инструменты просты, но эффективны. Вы узнаете, как сосредоточиться и противостоять порыву действовать инстинктивно, и научитесь думать перед тем, как реагировать, что бы ни происходило вокруг.
Эта книга расскажет о том, как компаниям, их собственникам, руководителям и простым сотрудникам выжить в стремительно меняющимся мире. В основу «Пути самурая» лег уникальный опыт его автора, внедрявшего японские принципы производства в российских госучреждениях и бизнес-компаниях. Станислав Логунов рассказывает о своих открытиях, победах и ошибках, одновременно знакомя читателя с 27 лучшими книгами по бережливому производству. Кому будет интересна эта книга? [ul]владельцам и топ-менеджерам предприятий; руководителям среднего звена, которые хотят внедрять принципы бережливого производства в своих подразделениях; рядовым сотрудникам, ориентированным на карьерный рост.[/ul].
«И ботаники делают бизнес», необычная деловая книга о приключениях простого провинциального предпринимателя Федора Овчинникова, стала бестселлером 2011 года и получила премию «Выбор рунета». Продолжение книги рассказывает, что случилось с героем после того, как он продал свой бизнес за бесценок и остался ни с чем. Это вдохновляющая история о том, как человек, пережив неудачу, нашел в себе силы учесть ошибки и начать все с чистого листа – и что у него из этого получилось.
Глобальная экономическая система по своей природе склонна предпочитать крупное, конкурентное, ресурсоизвлекательное и краткосрочное. Наша задача заключается в том, чтобы создать глобальную систему, которая была бы благосклонна к малому, местному, кооперативному, ресурсосберегающему и долгосрочному - такую систему, которая придает людям веру в свою способность создать нормальную жизнь в гармонии с природой. Задача не в том, чтобы отделить стеной одну экономику от другой, а в том, чтобы создать зоны местной подотчетности и ответственности, в пределах которых люди могут вернуть по праву принадлежащую им власть, для того, чтобы управлять своей экономикой в общих интересах.
Перед вами книга, посвященная розничному персоналу, во всём его многообразии.Содержит большое количество примеров из практики отечественного ритейла.В ней вы найдете не только ответы на вопросы, как подобрать, оценить, адаптировать, мотивировать, обучить сотрудника розницы, но и образцы регламентирующих документов, инструкций, отчётных форм и т. д.Подробно рассмотрены вопросы кадровой безопасности, а также даются практические рекомендации по подготовке масштабных корпоративных мероприятий.В основе книги лежит многолетний практический опыт работы автора в крупных федеральных сетях.Книга ориентирована на амбициозных владельцев, руководителей компаний малого и среднего бизнеса, директоров на продажам сети, директоров магазинов, администраторов, HR-менеджеров и, конечно же, соискателей, желающих построить карьеру в розничном бизнесе.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.