Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - [7]

Однажды я работала в компании, которая создавала платформу данных для корпоративных компаний. Когда я пришла, в ней было задействовано 30 функций и еще около 40 находились в разработке. Изучив показатели существующих функций, мы обнаружили, что люди используют из них всего лишь 2 %. И тем не менее разработка велась с целью добавления новых программ, вместо того чтобы попытаться переоценить уже имеющиеся.

Как они дошли до такого состояния? Существует несколько причин, и все они применимы ко многим застрявшим в ловушке компаниям. Организация играла в догонялки – пыталась быстро обогнать конкурентов по каждой выпущенной функции. Она даже не знала, хорошо ли эти функции работают у конкурентов, но руководство настаивало на паритете. Именно в эту ловушку угодила Google+. Вместо того чтобы создавать что-то новое, они просто копировали Facebook.

Компания, чтобы привлечь клиента и подписать контракт, давала слишком много обещаний. В результате, вместо того чтобы сделать стратегический выбор в пользу развития и удовлетворения широкого круга пользователей, они остановились лишь на одном из них.

Не желая анализировать, каким образом каждая из функций обеспечивает ценность для клиентов, организация застряла в режиме реагирования. Она просто перестала развиваться. При этом сама компания считала себя успешной, потому что у нее был миллион функций, о которых можно было рассказывать на конференциях. Организация потеряла из виду то, что делало ее продукт привлекательным для клиентов – то, что делало компанию уникальной.

Вы должны узнать своих клиентов и пользователей, глубоко понять их желания, определить, какие продукты и услуги удовлетворят их потребности (как со стороны потребителя, так и со стороны бизнеса). Именно так вы разрабатываете систему обмена ценностями, как показано на схеме 1.3. Чтобы добиться понимания, компаниям необходимо приблизить своих сотрудников к клиентам и пользователям. Они должны у них учиться. А это, в свою очередь, означает, что в организации должна быть разработана правильная политика.

Схема 1.3. Система обмена ценностями

Политика – это один из примеров ограничений, влияющих на обмен ценностями. Как мы видим на рис. 1.3, вся система с обеих сторон ограничена влиянием.

Глава 2 Ограничения системы обмена ценностями

На потребителей безоговорочно влияют люди, с которыми они общаются: сообщества, семьи и друзья. Кроме того, на них влияют технологии: доступные для них вещи, а также представленные на рынке. Ваши клиенты и пользователи не существуют в вакууме, поэтому их желания и потребности меняются в зависимости от окружения. Точно так же постоянно развиваются и ваши возможности по удовлетворению этих желаний и потребностей. Непосредственный контроль над окружением компаниям не под силу, поэтому единственное, что мы можем сделать, это лучше понять его и узнать, как правильно действовать.

Одновременно с тем предприятия сталкиваются с собственными ограничениями. Чтобы реализовать максимальную ценность, организации должны иметь правильных людей, правильные процессы, правильную политику, правильную стратегию и правильную культуру. И хотя многие ограничения и влияния со стороны клиента находятся вне нашего контроля, предприятия все же имеют полный контроль над собственными ограничениями и над тем, как они с ними справляются. Когда эти ограничения сжимаются слишком сильно, ценность приносится в жертву с обеих сторон системы.

Например, многие компании придерживаются настолько жесткого процесса разработки, что у них не остается возможности экспериментировать. Каждый раз, когда я начинаю новый тренинг или семинар, я говорю продакт-менеджерам: «Поднимите руку, если вы вернулись и выполнили итерацию, выпустив последнюю вашу программу». Обычно руку поднимают 15–20 % людей. Мой следующий вопрос: «Откуда вы знаете, что программа успешна?» Ответы обычно сводятся к соблюдению сроков и завершению работы с кодом без ошибок.

Это и есть яркий пример компании, нацеленной на показатель, а не на продукт. Показатель – это то, что легко измерить: количество продуктов или функций, количество релизов или скорость работы команд разработчиков. Результат – это то, что получается, когда мы наконец предоставляем эти функции клиенту и решаем его проблемы. Истинная ценность реализуется в результатах как в бизнесе, так и среди потребителей.

Тем не менее большинство компаний, с которыми я сталкиваюсь, застряли в режиме показателей. И эти показатели они безостановочно стремятся увеличить. Процесс работы ограничивается сроками и необходимостью разработать большее количество функций. Сотрудников мотивируют премиями, лишь бы они работали быстрее и создавали все больше и больше. Политика существует для того, чтобы подтолкнуть команды к написанию большего количества кодов или выпуску большего количества функций, а усилия (например, общение с клиентами) рассматриваются как пустая трата времени.

Большинство компаний не осознают пагубного влияния этих факторов на ценность, и все потому, что они не измеряют результат своих действий. Они теряют связь со стратегией и попадают в ловушку.