Продажи и производство. Враги или партнеры? - [17]

Конечно, я пытался спорить, как-то аргументировать свою позицию. Но очень быстро понял, что господин Колесниченко прав. А мы не правы. Если Клиент чего-то по-настоящему хочет, наша приоритетная задача – дать ему именно это. Конечно, если пожелания Клиентов объективно находятся за гранью возможного – тут уж ничего не поделаешь. Однако разве оперативное подключение Клиентов к нашей сети настолько невозможно? Возможность как раз была. Общая продолжительность работ, необходимых для подключения Клиента к Интернету через нашу сеть по радиоканалу, в подавляющем большинстве случаев не превышала одного рабочего дня. Как теоретически, так и практически мы могли подключить Клиента к нашей сети в течение суток после поступления денег на наш расчетный счет. То есть настолько оперативно, насколько Клиент мог бы мечтать.

Почему же мы не подключали Клиентов так быстро, как могли? Субъективных причин можно придумать кучу: нужно соблюдать очередность работ, не всегда имеется в наличии необходимое оборудование… Но объективная причина была только одна: до сих пор мы не ставили перед собой цель сделать подключение Клиентов к нашей сети по-настоящему оперативным.

И тогда прямо на тренинге я сформулировал для нашей Компании стратегическую цель по скорости подключения Клиентов: «С … месяца … года максимальный интервал времени на подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу не должен превышать 5 рабочих дней – от прихода оплаты Клиента за подключение на наш расчетный счет до подписания Клиентом акта выполненных работ. При этом средний интервал подключения Клиента должен составлять 2 рабочих дня. Тогда при необходимости мы сможем подключать к нашей сети значительное количество Клиентов с максимально возможной оперативностью – в течение суток после прихода к нам денег Клиента».

Первое, что я сделал, вернувшись с тренинга, – ознакомил со своим предложением директора и генерального директора «Руснета». Они одобрили постановку заявленной мной цели и решили, что Компания будет работать над ее достижением. Присутствовавший на совещании технический директор заявил, что моя идея – блажь. И что все равно у нас ничего не получится.

В конечном счете воплощение в жизнь данной цели действительно оказалось трудной задачей. Несколько месяцев ушло на то, чтобы наладить сбор статистики подключения Клиентов к нашей сети. На основе анализа этой статистики нам удалось в первом приближении понять, что вызывает задержки в работе. Причин оказалось несколько. Во-первых, подключение новых Клиентов обеспечивали те же монтажные бригады, которые проводили работы в рамках текущей эксплуатации нашей сети. Значит, если в ней возникал сбой или требовалось перемонтировать какое-то оборудование, все монтажные бригады занимались решением этих задач. Новые подключения техотдел обеспечивал по остаточному принципу. В ряде случаев из-за очередных аварий одно и то же подключение срывалось по нескольку раз. В результате Клиентов подключали с третьего или четвертого захода. Правда, все это происходило в течение двух-трех недель с момента оплаты, а не шести месяцев, как раньше.

Во-вторых, по-прежнему постоянно ощущалась нехватка оборудования. За один раз мы обычно закупали несколько комплектов оборудования Radio-Ethernet. Но пока оно добиралось до нас, Клиенты уже стояли в очереди. Бывало и так, что очередной партии оборудования не хватало на всех Клиентов, которые успели оплатить подключения. К тому же у федеральных поставщиков его часто не оказывалось на складе. Да и сами поставщики не всегда могли быстро заказать оборудование у производителей. В те годы технология Radio-Ethernet активно развивалась по всему миру – и производители не успевали своевременно удовлетворять спрос.

Наконец, немало проблем было и с самими подключениями. Точнее, с наличием технической возможности для того, чтобы подключить Клиента к нашей сети по радиоканалу. Речь идет о все той же прямой видимости. Иногда, чтобы ее обеспечить, приходилось делать весьма головоломные монтажи. Часто наши затраты на подключение Клиента значительно превышали сумму, которую он нам заплатил. А в некоторых случаях обеспечить подключение так и не удавалось.

Этот клубок проблем мы распутывали постепенно. Сначала согласовали добавление в организационную структуру техотдела дополнительной управленческой позиции. Предполагалось, что новый руководитель будет работать в связке с отделом продаж и обеспечивать максимально быстрое и четкое подключение Клиентов. Через некоторое время подходящий человек на эту должность был найден. Но оказалось, что один в поле не воин. Чтобы новый руководитель мог наладить эффективное решение задач по подключению Клиентов, ему необходимо было выделить собственный кадровый ресурс. По сути, речь шла о формировании дополнительных монтажных бригад, которые специализировались бы именно на работе с новыми Клиентами. Много усилий потребовалось на то, чтобы сначала выбить у руководства согласие на введение дополнительных штатных единиц, а потом организовать набор и подготовку монтажников. Немалой крови нам стоило отстроить работу таким образом, чтобы сформированные бригады занимались именно подключениями новых Клиентов. Если не все время, то хотя бы основную его часть. Дело в том, что техническому директору требовалось все больше и больше монтажников для текущей эксплуатации сети. Иногда мне казалось, что, даже если в его распоряжении будет неограниченное число монтажных бригад, он для всех найдет работу.