Продажи и производство. Враги или партнеры? - [14]
Так они и поступили. Первый час общения ушел на мат-перемат и взаимные обвинения. Затем мы занялись делом. Уже через несколько часов план действий был разработан. Самое смешное, что в общих чертах он был готов еще за месяц до совещания. Выяснилось, что технарям тоже было очевидно: работа отдела идет совсем не так, как хотелось бы. И один из сильнейших технических специалистов, Алексей, подготовил объемное предложение о реорганизации техотдела. Это предложение он передал техническому директору, который… благополучно положил его в стол. Позже технический директор утверждал, будто все никак не мог выбрать подходящий момент, чтобы обратиться к директору с данным предложением. В результате подходящий момент наступил, когда нас послали два серьезнейших Клиента. Именно предложение, разработанное Алексеем, мы и использовали как основу для плана реорганизации техотдела.
При глубинном анализе ситуации был вскрыт ряд ключевых проблем.
• Для эффективного обслуживания нашей сети передачи данных крайне не хватает системных администраторов. Мы могли бы неплохо справляться с текущей эксплуатацией сети, если бы за короткий срок увеличили их число вдвое. На ближайшую перспективу этого было достаточно. В будущем число системных администраторов требовалось еще увеличить. Беда в том, что системного администратора ОС Unix, который обладал бы начальной квалификацией, приемлемой для решения задач нашей Компании, нужно было растить два-три года. А высококвалифицированного специалиста – не менее семи, а то и десяти лет. Мы не сможем ждать так долго. В то же время готовые специалисты требуемой квалификации на рынке труда отсутствуют.
• Не совсем понятно, как учить системных администраторов. Единственный способ обеспечить им необходимую квалификацию – допустить их к решению практических задач. Но разве можно привлекать недостаточно квалифицированного специалиста к текущему администрированию нашей сети? Любая его ошибка может привести к крупным проблемам, выходу сети из строя, серьезнейшим потерям денег и репутации. Получается замкнутый круг: мы можем доверить администрирование сети только подготовленному специалисту. А единственный способ подготовить специалиста – допустить его к администрированию сети, хотя его квалификации еще не хватает для решения задач такого уровня сложности.
• Далеко не все технические специалисты, принимаемые в нашу Компанию, заинтересованы в повышении профессиональной квалификации и серьезной работе над собой. Даже если мы возьмем в отдел столько же стажеров, сколько сейчас в нем имеется системных администраторов, – это не дает гарантий, что хотя бы через два-три года число наших системных администраторов удвоится. Совсем наоборот. У кого-то из стажеров дело сразу не заладится, и он уволится из Компании. Остальные через некоторое время научатся вполне приемлемо выполнять обязанности начального уровня. Маловероятно, что хотя бы один из них займется повышением своей квалификации ради призрачной возможности стать системным администратором через несколько лет. К тому же, пока мы разберемся, что собой представляют новички, пройдет три-четыре месяца. По истечении этого периода запросто может оказаться, что в плане выращивания высококвалифицированных специалистов мы остались там же, где и были. И нужно заново делать набор.• В придачу ко всему в нашем техотделе убийственно не хватает руководителей. Причины этого подробно изложены выше (найти на рынке труда опытных управленцев, являющихся квалифицированными системными администраторами OC Unix, мы не можем; наши ведущие технические специалисты слишком молоды и не имеют опыта руководства людьми).
Ключевым компонентом разработанного нами плана действий стала полная реорганизация структуры техотдела. При этом мы руководствовались следующими соображениями. В работе техотдела наблюдаются постоянные сбои, нередки задержки выполнения обязательств перед Клиентами. Причина этих проблем заключается в том, что нам не хватает квалифицированных специалистов. Сотрудники отдела не справляются с текущим объемом заказов. Оперативно увеличить число специалистов мы не можем, потому что профессионалы нужной квалификации отсутствуют на рынке труда. Максимум, что мы можем, – набрать стажеров, подготовка которых займет годы.
Однако действительно ли увеличение числа сотрудников в техотделе – единственная возможность изменить ситуацию? К тому моменту я изучил блестящую работу Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента». И знал, что при том же самом числе специалистов можно повысить норму выработки в несколько раз просто за счет научной организации труда. Что же до организации труда в нашем техотделе, она была не только ненаучной, но и крайне неэффективной. Управленческого ресурса явно не хватало. Все ключевые технические специалисты пытались одновременно выполнять множество различных работ. А использование профессионалов в режиме универсалов неизбежно приводит к многократному снижению производительности труда.
Выход виделся в том, чтобы сформировать в рамках техотдела несколько подразделений, реорганизовав его по принципу пирамидальной иерархической структуры. Каждое такое подразделение и каждый его сотрудник должны были решать четко очерченный, узкий круг задач. Зато эти задачи они могли выполнять оперативно, качественно и в большом объеме.
По результатам анализа тысяч российских предприятий, в России самый опасный для бизнеса человек – это его владелец. Многие бизнесы у нас обречены уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сотней различных способов. Пытаясь как-то поднять и развить бизнес, его владельцы постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.В этой книге автор постарался перечислить основные грабли, которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России.
В этой книге я расскажу Вам о тех ключевых моментах и закономерностях, на которые следует обратить особое внимание при создании и развитии бизнеса услуг. Основой издания послужил мой шестнадцатилетний опыт ведения бизнеса, а также опыт, полученный мной в процессе консультирования собственников компаний.Как на самом деле создается и развивается бизнес услуг? Какие опасности подстерегают Вас при этом? Ответы на эти вопросы Вы найдете на страницах книги. Вы познакомитесь с реальными историями как успешных, так и провальных бизнес-стратегий.
Мы все работаем и зарабатываем деньги. Кто-то успешно делает карьеру. Кто-то строит свой бизнес. Но у большинства расходы растут еще быстрее, чем доходы. Поэтому их благосостояние увеличивается со скоростью… черепахи!Чтобы стать пожизненно обеспеченным человеком, не обязательно зарабатывать миллионы. Важнее умение правильно распоряжаться заработанными деньгами. Воспользуйтесь технологией достижения богатства, состоящей из трех этапов: 1) взять под контроль свои личные финансы и откладывать каждый месяц существенную часть своих доходов; 2) заняться своим финансовым образованием; 3) размещать отложенные средства в инвестиции, приносящие пассивный доход, вплоть до достижения финансовой свободы.
В современных условиях постоянно ужесточающейся конкуренции сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса.В своей новой книге Константин Бакшт – собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг», имеющий восемнадцатилетний опыт ведения собственного бизнеса, представляет уникальную систему эффективного набора кадров.Автор называет конкретные причины, почему не работают традиционные методы и предлагает свою пошаговую технологию набора персонала как с открытого рынка, так и с внутреннего путем проведения конкурса.
Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В ее основу положен колоссальный опыт Константина Бакшта и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этом издании, чтобы Вы могли воспользоваться технологиями Константина Бакшта для построения и развития отдела продаж Вашей компании и роста Ваших доходов.Принципиальное отличие нового издания от предыдущих – то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг – «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж».
Сберегать и откладывать деньги, чтобы накопить себе на пенсию, — разве это достойная цель? Достойная цель — достичь пожизненной финансовой обеспеченности мирового уровня. И оставить своим детям достаточно для того, чтобы они ни в чем не нуждались — где бы они ни пожелали жить! Хотите ли Вы устраивать себе отпуск каждый месяц? Иметь возможность и необходимое количество средств для этого? И чтобы Ваша работа / бизнес / любимые дела не страдали, а только выигрывали? Хотите ли Вы, чтобы работа не заменяла Вам жизнь? Чтобы Вы успевали и работать, и отдыхать, и проводить время с семьей, и общаться с друзьями? Хотите ли Вы, чтобы в любой точке земного шара многие относились к Вам с уважением, а некоторые — как к полубогу? Хотите получить все это уже сейчас? Мгновенно не получится — потребуется несколько лет.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
Коммуникационное лидерство – вот в чем смысл и цель пиара и пиарщика, его приносящего.В мини-книге, состоящей из бесед со студентами РУДН весной 2013 года, по PR-углом освещаются такие случаи современные кейсы, как:– Смерть Бориса Березовского;– Ситуация на Кипре;– Информационная атака на сеть «ВКонтакте»;а также PR-примеры из 90-х («кто и зачем покупал ИТАР-Тасс?»), художественной литературы («почему США запустили НЛО?») и личной PR-практики.Вы хотите узнать, как проложить гладкий скоростной хай-вей в голове Вашего клиента, чтобы он при каждом удобном случае «мчался к Вам на всех порах»? Тогда быстрее читайте данную мини-книгу!
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.