Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства [заметки]

Шрифт

Интервал

Сноски

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – Прим. ред.

Известно, что один немецкий банк платил каждому клиенту, простоявшему в очереди больше 5 минут, 5 DM. Многие компании вводят правило, согласно которому, если услугу пришлось ждать больше определенного количества времени, они либо дают существенную скидку, либо вообще предоставляют услугу бесплатно. Например, Catepillar вводил правило, согласно которому, если запчасть не доставлена за 48 часов, плата за доставку не взимается. – Прим. науч. ред.

Девятый размер обуви в США соответствует 42-му в России. – Прим. науч. ред.

Понятие Fast Moving Consumer Goods (FMCG) может также переводиться как товары широкого потребления, быстрооборачивающиеся потребительские товары. – Прим. науч. ред.

Похожим образом в Москве уже несколько лет работает розничная торговая система «Утконос». – Прим. науч. ред.

Название Big Box означает «магазин-склад». – Прим. науч. ред.

Комментарии

Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473 с.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ.; Научн. ред. А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.

Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ.; Ред. В. Лапидус. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192 с.

Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 274 с.

Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 346 с.

Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 125 с.

Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 144 с.

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марвински и Дж. Шука / Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 123 с.

Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко, Ю. Адлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.

Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.

Сигео Синго. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства / Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 344 с.

Портер М., Такеути Х., Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 262 с.

Михальски Т. Японские организационные формы в западной экономике.// Стратегия и конкурентоспособность. – 2006. – № 1(4). —С. 68–71.

Деминг Э. Выход из кризиса / Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2006 (в печати).

Нив Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса / Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2005. – 370 с.

Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. – М.; Альпина Бизнес Букс. – 2005. – 186 с.

Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество / Пер. с англ. – М.: Прогресс. – 1969.

Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества / Пер. с англ. – М.: Прогресс. – 1976.

Christian P., Zimmers E., Jr. Age of Agile Manufacturing Puts Quality to the Test. Mass customization of products demands new tools, measures.// Quality Progress. – 1999. – № 5. – P. 45–51.

Goldman S.L., Nagel R.L., Preiss K. Agile Competitors and Virtual Organizations. – New York, NY: Van Nostrand Reinhold. – 1995.

Preiss K., Goldman S.L., Nagel R.L. Cooperate to Compete. – New York, NY: Van Nostrand Reinhold. – 1996.

JIS/TR Q 0005: 2005. Quality management systems – Guidance for sustainable growth. – 79 p.

James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, New York, Rawson McMillan, 1990.

James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996, Second Edition, 2003. (Русский перевод: Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании (2-е изд.). М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.)

Например, проведенное J.D. Power & Associates исследование качества показало, что среднее количество дефектов новых автомобилей всех марок с 1998 по 2005 г. уменьшилось на 33 %. Американское бюро статистики труда сообщает в своем Индексе потребительских цен, что реальная (с учетом инфляции) цена на новую машину одной и той же марки с середины 1990-х гг. неуклонно снижалась.

Классическое описание этой стратегии для производителей см. в книге B. Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1992.

По крайней мере до какого-то момента. Прекрасное психологическое объяснение того, почему после какого-то момента выбор потребителя может стать обременительным, дается в книге Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less. New York: Ecco, 2004.

Но вообще-то вращение Земли замедляется. И всего через каких-нибудь 157 млн лет в сутках будет уже 25 часов.

Интересное доказательство того, что многие потребители ценят эмоции, получаемые от потребления определенных видов товаров и услуг (от ужина в ресторане или шопинга в дорогих магазинах) выше, чем соответствующие материальные предметы, приводится в книге B. Joseph Pine II James H. Gilmore, The Experience Economy: Work is Theatre and Every Business a Stage. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1999. Эти авторы совершенно правы. Однако мы полагаем, что большинство из нас ждут от потребления огромного ассортимента товаров и услуг совсем иного. Все мы хотели бы иметь возможность ни о чем не думать, не помнить и минимизировать затраты своего времени. Тогда у нас осталось бы время на потребление тех немногочисленных услуг, которые специально предназначены для острых ощущений.

Andrew Tongue, John Whiteman, and Daniel T. Jones, Progress on the Road to Customer Fulfillment: ICDP Research 2000–2003. Solihull, UK: International Car Distribution Programme, 2003. ICDP – это международная исследовательская программа, финансируемая автомобильными компаниями, крупными дилерскими группами, производителями запчастей, финансовыми учреждениями, кредитующими автомобильную промышленность, и государственными органами. Более подробную информацию о нынешней программе можно найти на сайте www.icdp.net. Дэн Джонс был основателем и содиректором ICDP в 1993–2005 гг.

Эти «карты потребления» получены методом, аналогичным традиционно использовавшемуся сторонниками бережливого мышления для составления карт потоков создания ценности для производственных процессов. Метод составления карт этих потоков в условиях производства подробно объясняется в книге Mike Brother and John Shook, Learning to See: Value-Stream Mapping to Add Value and Eliminate Waste. Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 1998. (Русский перевод: М. Ротер, Д. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.) Об особенностях применения этого метода ко всем производственным процессам, начиная от сырья и материалов и кончая готовой продукцией, рассказывается в кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.

Результаты этой работы лучше всего изложены в книге Jonathan Gershuny, Changing Times: Work and Leisure in Postindustrial Society. London: Oxford University Press, 2000.

Philip B. Crosby, Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979.

Значительной частью материалов этого раздела мы обязаны Стиву Парри, бывшему директору по стратегии и преобразованиям Fujitsu Services в Великобритании. Краткое описание его размышлений вы найдете в книге Susan Barlow, Stephen Parry, and Mike Faulkner, Sense and Respond: The Journey to Customer Purpose. London: Palgrave Macmillan, 2005.

Обратите внимание, что в этом примере потребителями, которым оказывали поддержку, были служащие BMI, например персонал у стоек регистрации, который использовал техническое и программное обеспечение от разных поставщиков. Обслуживая конечных потребителей, службы поддержки работают точно так же.

Как мы уже отмечали в главе 7 книги «Машина, которая изменила мир», дилеры Toyota в Японии, где у Toyota Motor Corporation есть доля в капитале дилерской системы, – это совсем другое дело. Во всех других странах Toyota действует обычным путем, продавая свои машины независимым дилерам для перепродажи на открытом рынке.

Тогда – старший научный сотрудник Исследовательского центра бережливых предприятий Кардиффской школы бизнеса, а ныне директор ICDP.

Тогда – старший научный сотрудник Исследовательского центра бережливых предприятий Кардиффской школы бизнеса, а ныне преподаватель Академии бережливых предприятий.

Это доклад был впоследствии опубликован. См.: John S. Kiff, The Lean Dealership – A Vision for the Future: From Hunting to Farming, Marketing and Intelligence Planning, Volume 18, № 3, 2000, pp. 112–116.

5S – ряд разработанных Toyota практических правил, каждое из которых начинается с буквы S и выполнение которых способствует визуальному контролю и бережливому производству.

Краткое описание эксперимента доктора Мюррея см. в работе A. Jacob, “Same Day Appointments Catching on with Doctors”, Amednews.com: the Newspaper for American’s Physicians, Jan. 29, 2001, www.ama-assn.org/amednews/2001/01/29/bisa0129.htm.

По нашему опыту, первыми идеи бережливого мышления воспринимают медсестры, а не врачи или менеджеры медицинских учреждений. А среди врачей наибольшее впечатление на нас нередко производили анестезиологи, так как они хотят свести к минимуму время, в течение которого пациенты находятся без сознания, и поэтому заинтересованы в скорейшем внедрении в операционных поточных методов.

Обзор результатов последних экспериментов с открытым доступом см. в статье Mark Murray, Greg Randolf, Jill Swanson, and Peter Margolis, “Behind Schedule: Improving Access to Care for Children One Practice at a Time”, Pediatrics, Vol. 113, № 3, March 2004, pp. 230–237.

Возможно, кто-то из читателей захочет узнать, почему снижение цен – это «плохо» для потребителей. Если снижают цену именно на тот товар, который нужен потребителю, то ему это, безусловно, выгодно. А если снижается средняя цена всей проданной обуви? Дополнительные затраты, связанные с перепроизводством, образованием запасов, а также управлением сложными клапанами безопасности кто-то должен оплатить. Нередко этот кто-то – средний потребитель, так как средняя себестоимость и цена всей проданной обуви выше, чем необходимо. Иными словами, экономия за счет уценки сводится на нет дополнительными расходами на товары, продаваемые по обычной цене, потому что обычная цена выше необходимой. Но большинство потребителей замечает только отпускные, а не средние цены.

Подробное пояснение к картам потока создания ценности для аналогичных показанных здесь расширенных потоков см. в кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.

Краткий обзор результатов 52 исследований уровня обслуживания, проведенных по всему миру, см. в кн.: Thomas Gruen and Daniel Corsten, “Rising to the Challenge of Out of Stocks”, ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002. Авторы сообщают, что 50 % случаев отсутствия товара объясняются ошибками в заказах розничной торговли и в прогнозах, 25 % – неудачной системой пополнения запасов в магазине и 25 % – сбоями в поставках, информационными ошибками и производственными проблемами выше по потоку создания ценности.

В последние годы многие розничные компании также попытались повысить уровень обслуживания, отобрав функцию размещения заказа у управляющих отдельных магазинов, создав региональные распределительные склады и организовав снабжение всех магазинов с этих складов, а не напрямую со складов поставщиков (возможно, самый яркий тому пример – Wal-Mart). Это позитивные изменения, но в сочетании с традиционными системами управления информацией и редкими поставками они вряд ли приведут к существенному повышению уровня обслуживания.

Это описание покажется знакомым читателям, наслышанным о «Пивной игре» – командных упражнениях по управлению запасами, получившими известность благодаря книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» (М.: Олимп-Бизнес, 2003.) В чем мы расходимся с Сенге, так это в нашем решении этой проблемы.

В идеале поток информации будет тесно переплетаться с потоком сырья и материалов. Toyota, например, использует сигналы канбан, посылаемые вверх по потоку той же петлей пополнения запасов, которая приносит затребованные материалы через ту же петлю пополнения запасов. За стенами завода Toyota и на расположенных неподалеку заводах ее поставщиков электронный канбан сменяют традиционные карточки канбан. Полное описание рефлексивной системы вытягивания Toyota см. в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull: A Lean Production-System Improvement Guide for Production-Control, Operations, and Engineering Professionals, Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.

Описанная в главе 4 «Бережливого производства» система распределения запчастей Toyota – по-прежнему самый полный пример. Примерно 60 % ее поставщиков запчастей изготавливают и отгружают ежедневно региональным распределительным центрам Toyota в Северной Америке то, что эти центры поставили автомобильным дилерам в предыдущий день (Бережливое производство, с. 377).

Бережливое производство, глава 2, с. 61–72. В 1996 г., когда мы готовили этот пример, Tesco только что стала одним из спонсоров Исследовательского центра бережливых предприятий школы бизнеса Кардиффского университета с целью апробировать идеи бережливого мышления в пищевой промышленности. Сегодня, спустя девять лет после десятков пилотных проектов и проектов по внедрению системы, Tesco весьма близка к созданию непрерывного потока для производства напитков в банках и уже применила эти идеи ко многим товарам повседневного спроса в своих потоках обеспечения. Приводимый здесь пример основан на результатах многочисленных экспериментов с потоком создания ценности, проведенных совместно с Tesco Дэном Джонсом, а также исследователями из Кардиффа Ником Ричем и Дэвидом Симонсом. Подробное описание этих экспериментов см. в статье Daniel Jones and Philip Clarke, “Creating the Customer Driven Supply Chain”, ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002.

Регулярно проводимые в Великобритании обследования показали, что осуществляющие доставку грузовики используются только 28 % всего возможного времени, 20 % времени совершают порожние рейсы и в среднем бывают загружены только наполовину. См. Alan McKinnon et al, “Running on Empty?” ECR Journal, Vol. 3, № 1, Spring 2003. Совершенно иные показатели эффективности у системы одновременной доставки нескольких видов продукции по маршруту молоковоза, используемой поставщиками Toyota и магазинами Seven-Eleven в Японии, при которой поставка и отгрузка строго синхронизированы. См. Hirofumi Matsuo and Yasuaki Takeda, “ECR: A Fresh Look from Japan,” ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002. Если интервалы между рейсами невелики, грузовики делают много остановок и почти всегда перевозят значительный груз, это позволяет значительно уменьшить общее количество километров, которое необходимо проехать, чтобы доставить данное количество сырья и материалов.

Лучше управлять этими всплесками по отдельности. Мы полагаем, что, когда компании больше узнают о бережливом обеспечении и научатся лучше рассчитывать общие затраты и результаты от подобных акций (которые намного выше, чем подозревают менеджеры, учитывающие только «точечные затраты»), эта практика в розничной торговле постепенно исчезнет. Мы еще вернемся к этому вопросу при обсуждении магазинов-складов в главе 6.

Потоки обеспечения для скоропортящихся товаров также делаются бережливыми, поскольку Tesco участвует в реализации финансируемого британским правительством проекта составления карт потоков обеспечения для мяса, молочной и зерновой продукции на всем пути от потребителя обратно к ферме. См. “David Simmons, Mark Francis, and Daniel T. Jones, Food Value Chain Analysis” в Consumer Driven Electronic Transformation: Applying New Technologies to Enthuse Consumers and Transform the Supply Chain, ed. by Georgis Doukidis et al, Amsterdam: Elsevier, 2005.

Классическое изложение этой точки зрения см. в кн.: Frances Cairncross, The Death of Distance: How the Communications Revolution Will Challenge Our Lives. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1997.

Многие менеджеры, еще недостаточно знакомые с бережливыми идеями, похоже, считают, что в действительно бережливой производственной системе, подобной системе Toyota, запасы повсеместно должны быть нулевыми. Но это возможно, только если потребительский спрос не подвержен колебаниям и предсказуем и если поставщики выше по потоку абсолютно надежны. Сторонники бережливого мышления стремятся не к тому, чтобы свести величину запасов к нулю, а к тому, чтобы запасы в одной или нескольких точках любого потока обеспечения, изготавливающего стандартную продукцию, были небольшими. В обувном магазине запасов быть практически не должно. Но на дистрибьюторском складе небольшой запас на случай неожиданного всплеска спроса потребителей все-таки должен иметься, и такой же небольшой дополнительный запас – на заводе на случай сбоев в поставках выше по потоку. Такие запасы Toyota назвала бы «стандартными», а их объем в каждой точке можно точно рассчитать на основе непостоянства заказов ниже по потоку и надежности поставщиков выше по потоку.

Однако эти небольшие запасы, позволяющие резко повысить уровень обслуживания, в десятки раз меньше традиционных в каждой точке потока обеспечения, т. е. запасов, при которых уровень обслуживания конечного потребителя очень низок. Не менее важно и то, что небольшие стандартные запасы позволяют дистрибьюторским центрам и заводам работать равномерно без постоянных и дорогостоящих корректировок графиков производства и поставок из-за неожиданного падения спроса или перебоев в поставках. Метод расчета стандартных запасов подробно объясняется в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.

Нас всегда поражало, что компании, похоже, всегда пытаются найти на земном шаре единственную оптимальную для размещения их производства точку. Между тем даже если просто рассчитать общие затраты, то почти всегда оказывается, что в каждом регионе затраты на обслуживание потребителей минимизируют свой вариант размещения производства. Другими словами, оптимальное размещение производства обуви для американских потребителей не является оптимальным для производства обуви для европейских или китайских потребителей.

Обратите внимание, что «общие затраты» – это сумма всех затрат, понесенных производителем, а также обувной, розничной и транспортными компаниями.

Однако важно отметить, что NuSewCo активно использует то, что иногда называют «швейной системой Toyota». Это система методов бережливого производства одежды, впервые предложенных компаниями Toyota Group в Японии. Без этих методов затраты ее отделения NuSewCo в Калифорнии не были бы конкурентоспособными, но благодаря им производительность труда в этой компании за последние несколько лет удвоилась.

Мы принимали непосредственное участие в создании некоммерческих бережливых институтов для обучения бережливым методам в Бразилии, Турции, Польше и Мексике и надеемся, что в дальнейшем таких учебных заведений станет гораздо больше. См. раздел «Глобальная бережливая сеть» в конце этой книги.

Обзор концепций размещения производства см. в работе James P. Womack, «Lean Location Logic» Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2005.

Монгольские юрты (геры) изготавливаются в Монголии для местных потребителей, а также с некоторыми модификациями в Северной Америке для североамериканских потребителей.

Иногда бывают обстоятельства, когда дополнительно возникает вопрос минимального объема производства, требуемого для получения экономии. Сторонники традиционного массового производства обычно консультируются у поставщиков техники или деталей по поводу существующих технологий. Им говорят, что для некоторых товаров (возможно, самый яркий на сегодня пример – крошечные электронные детали) эту экономию можно обрести только при условии производства в размере, достаточном для удовлетворения мирового спроса, на одном станке в одном цеху.

Всякий раз, когда мы это слышим, задаемся простым вопросом: почему произвести миллиард деталей в одном помещении дешевле, чем 100 миллионов – в 10 расположенных гораздо ближе к потребителям заводах? Какими данными это подтверждается? И нередко оказывается, что таких данных просто нет. Разработчики процесса – нередко сотрудники компании – поставщика электроники – просто доводят технологию до логического завершения, полагая, что при использовании более производительного оборудования удельные затраты будут ниже. В результате никто никогда не изучал вопрос об оптимальной производительности процессных технологий, требуемой для удовлетворения запросов географически удаленных друг от друга рынков и позволяющей быстро реагировать на их изменение с минимальными общими затратами. Между тем именно данные эксперименты уже давно убедили Toyota в том, что нужно не слушать поставщиков, а создавать собственные процессные технологии подходящей производительности, и мы надеемся, что и вы примете эту точку зрения.

Для каждого товара, чем-то отличающегося от других по своим характеристикам, создается отдельная единица хранения. Например, в случае с прохладительными напитками, о которых мы говорили в последней главе, каждое наименование (Coke, Diet Coke, Classic Coke, Cherry Coke) – отдельная единица хранения. Свои единицы хранения и у одного и того же напитка, но разлитого в 350-миллилитровые жестяные банки, в литровые пластиковые бутылки и в двухлитровые пластиковые бутылки. И свои единицы хранения у того же напитка в тех же банках или бутылках, но в упаковке из 6 банок и в ящиках на 24 банки. И есть еще проблема специальных акций, которую мы обсудим позднее, поэтому та же продукция в той же упаковке все равно может значиться как другая единица хранения из-за того, что на нее предложена скидка, две банки продаются по цене одной и т. д. Вся эта информация содержится в штриховых кодах товара, и в магазине ее легко считывает сканер на кассах.

Делая покупки в магазинах этих форматов, мы всегда с интересом наблюдаем за процессом упаковки и каждый раз видим, как много лишних шагов на самом деле требуется для «экономии» на затратах. Например, упаковка горчицы, состоящая из двух банок, требует двух дополнительных шагов: приклеивания этикеток на обе банки, чтобы сканер на кассе не принял их за одну, а также обертывания двух банок вместе целлофаном и нанесения нового штрихового кода для упаковки из двух банок. С недавним ростом продуктовых магазинов-складов эта процедура стала весьма распространенной, как мы обнаружили, обследуя одного из крупнейших производителей фасованных пищевых продуктов. Эта фирма заново упаковывает 30 % всей изготавливаемой ею продукции, делая при этом каждый раз несколько дополнительных шагов, только в связи с переходом от традиционной поштучной продажи пищевых продуктов к продаже целыми упаковками в магазинах-складах. По некоторым причинам цены в этих магазинах ниже, но экономия на упаковке к ним отнюдь не относится.

Существует также проблема недовольства общественности увеличением транспортного потока, из-за которого магазины-склады все труднее открывать в густонаселенных районах Северной Америки и Европы.

Очевидно, что все 80 000 единиц хранения необходимы какой-то семье, иначе их не держали бы в магазине. Проблема в том, что каждая семья делит огромный магазин с тысячами других, и ее потребности, пусть не намного, но отличаются от их потребностей.

Классическое изложение этой точки зрения вы найдете в работе Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at Brand Bullies. New York: Picador, 2000.

Прекрасный анализ этого традиционного подхода и его недостатков дан в работе: Clayton Christen and Michael Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003 (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005).

Кристенсен и Рейнор формулируют это так: «Потребители приобретают товар, чтобы он выполнил какую-нибудь задачу». Они отмечают, что с изменением обстоятельств потребителя меняется и задача, которую должен выполнить товар. В их знаменитом примере с молоком один и тот же человек покупает один и тот же товар утром по дороге на работу, чтобы позавтракать на скорую руку, а вечером – чтобы дать его детям. Мы показали, что это важно и с точки зрения размещения производства, указав, что, когда их обстоятельства меняются, потребители нередко покупают тот же товар в магазинах другого формата. И мы еще вернемся к этой формулировке в главе 10, показав, что зачастую потребители вообще не нуждаются ни в каком товаре, а хотят получить такое решение своей проблемы, которое не потребовало бы от них никаких затрат нервной энергии.

На самом деле, когда ее доля на британском рынке продовольствия достигла 29 %, Tesco стала больше беспокоить проблема соблюдения антимонопольного законодательства. Недавно Комиссия по монополиям пресекла ее попытку купить Safeway, и теперь Tesco еще усерднее совершенствует свою систему магазинов, чтобы иметь возможность увеличивать общие продажи без того, чтобы быть признанной монополистом на рынке магазинов какого-нибудь одного формата.

Вся история о том, как Tesco и Dun Humby, ее дочерняя фирма, занимающаяся исследованием рынка и разработкой программного обеспечения, сумели переработать горы информации, полученной с помощью клубных карточек, рассказывается в кн.: Clive Humby, Terry Hunt, and Tim Phillips, Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty. London: Kogan Page, 2003.

См. Isao Shinohara, NPS – New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries. Norwalk, CT: Productivity Press, 1988.

Историю Seven-Eleven см.: Hau Lee, “The Triple A Supply Chain”, Harvard Business Review, October 2004; Hau Lee, “Intelligent Demand Based Management,” ECR Journal, Spring 2002 и Hirofumi Matsuo, Yasuaki Takeda, “ECR: A Fresh Look from Japan”, ECR Journal, Winter 2002.

Тогда мы получим в торговле продуктами питания то же, что сейчас имеем в книготорговле благодаря Amazon.com. Когда вы становитесь постоянным покупателем, программное обеспечение анализирует ваше поведение как покупателя и автоматически предлагает новые книги с учетом ваших вероятных предпочтений. Эта система должна подойти для любой формы организации торговли. Вас будут информировать о новых поступлениях, но так, что вам не придется тратить свое время на тысячи ненужных вам новых товаров, переполняющих ежегодно все каналы розничной торговли. При нынешнем методе определения потребительских предпочтений путем ежегодного помещения на полки тысяч новых товаров 95 % из них оказываются невостребованными, даже если груды товаров уже мешают потребителю пробраться к выходу.

Это типичная японская метафора, основанная на наблюдении за природой. Водяные пауки стремительно носятся по поверхности пруда от одной точки питания к другой. Сегодня быстрые и частые перемещения этих крохотных созданий копирует система транспортировки сырья и материалов на предприятиях Toyota по всему миру. Более подробно о работе этой системы см.: Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson, Making Materials Flow: A Lean Material-Handling Guide for Operations, Production-Control, and Engineering Professionals. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2003.

Полный анализ систем транспортировки сырья и материалов в сочетании с системами управления информацией можно найти в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull: Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.

Четкое определение ценностного предложения и частичное объяснение того, как на самом деле работает эта производственная система, см. в кн.: Michael Dell, Direct From Dell: Strategies That Revolutionized an Industry. New York: Harper Business, 1999 (Делл М. От Dell без посредников: Стратегии, которые совершили революцию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Ключевая идея заключается в том, что Dell работает только на заказ, выполняет заказы очень быстро (с. 189) и просит своих поставщиков размещать заводы поблизости от своих шести расположенных в разных странах сборочных комплексов (с. 178). Поставщики Dell поставляют детали небольшими количествами, но так часто, что ей достаточно иметь в своих сборочных комплексах их 4–6-дневный запас. Все это правда, но автор умалчивает о том более интересном факте, что многочисленные «заводы» поставщиков – это не более чем большие склады для деталей, привозимых с предприятий, разбросанных по всему миру.

Именно эти предприятия имеет в виду Делл, когда говорит, что поставщиков просят размещаться неподалеку от сборочных комплексов Dell.

Конечно, эти поставщики могут столкнуться с проблемой собственной производственной мощности, которая не позволит им быстро отреагировать на изменение спроса даже при доставке авиатранспортом.

В электронике у Dell возникла ситуация, похожая на проблемы Adidas, Reebok и Nike в обувном бизнесе. Предприятия по производству наиболее необходимых им товаров сосредоточены в Юго-Восточной Азии и принадлежат нескольким компаниям, а эти фирмы пока что не заинтересованы в передислокации за рубеж, поближе к потребителям. Мы полагаем, что в следующем десятилетии это положение, как мы объясняли в главе 6, изменится, но все же пройдет еще какое-то время, прежде чем поставщики среднего производителя электроники (или обуви) разместят свои предприятия неподалеку от места окончательной сборки и тестирования, в районе продаж.

Исчерпывающее объяснение модульности как принципа проектирования см. в кн.: Carliss Y. Baldwin, Kim B. Clark, Design Rules: The Power of Modularity, Cambridge, MA: MIT Press, 2000.

Более подробную информацию о динамике запасов в автомобильной промышленности и анализ имеющихся у автомобилестроителей возможностей для перехода к изготовлению на заказ можно найти в кн.: Mattias Holweg and Fritz Pils, The Second Century, Cambridge, MA: MIT Press, 2004. Хольвег и Пилс принадлежат к нынешнему поколению исследователей Международной программы индустрии автомобилестроения – инициированной MIT программы исследований мирового автомобилестроения, ставшей для нас организационной базой, когда мы (вместе с Дэном Русом) работали над книгой 1990 г. «Машина, которая изменила мир».

Автомобильная компания должна думать о «линейном балансе», а это означает, что из-за разницы в объеме работы при сборке простых и сложных моделей некоторые модели не могут собираться на конвейере друг за другом. Также она должна думать о наличии запчастей, особенно для заказываемых редко и в небольшом количестве опций, что требует заключения специальных договоров с поставщиками и специальной доставки материалов.

Международная программа поставок автомобилей, Fulfilling the Promise: What Future for Car Distribution? Solihull, UK: International Car Distribution Programme, 2001, p. 7.

Частично это объясняется любопытной, но общепринятой практикой авиакомпаний возвращать деньги или предлагать билет на другой самолет, если пассажир пропустит свой рейс. А ведь если бы вы купили машину и не сумели вовремя забрать ее у дилера, а она вдруг испарилась, то автомобильная компания, конечно, не предоставила бы вам бесплатно другую машину!

Кроме того, они ввели требования в отношении продолжительности пребывания, включая знаменитое «обязательное пребывание в ночь с субботы на воскресенье», чтобы отделить пассажиров, чувствительных к цене, от пассажиров, чувствительных ко времени.

Но повторим, что как потребители мы в разное время оказываемся в разных обстоятельствах. Поэтому для нас ценность одного и того же места в самолете, выполняющем один и тот же рейс, не остается неизменной. А все системы обеспечения должны реагировать на изменение представления потребителя о ценности. Иными словами, единого способа определения того, что именно должен обеспечить провайдер, не существует.

Обратите внимание, что точная спецификация каждого товара не планируется, так как это невозможно по определению. Предполагается, что точная спецификация примерно 10 % всех машин (скажем, каждой десятой машины в случае сборки на конвейере) не будет определяться еще долго по истечении 10 дней, необходимых для производства остальных 90 % машин, с тем чтобы конкретную спецификацию возможно было задать даже тогда, когда машина уже поступит на конвейер.

Возможно, читатели нас и не поймут, но мы рассматриваем деятельность продавцов автомобилей в качестве наиболее яркого примера того, как хорошие люди могут участвовать в плохом процессе и со временем стать такими же «плохими», как и процесс, в котором они увязли.

Читатели за пределами США и Великобритании, возможно, не знают, что означает это слово, но, несомненно, сталкивались с чем-то подобным. Десятилетиями сразу же после покупки машины дилеры объявляли, что она срочно нуждается в определенных манипуляциях – чаще всего в нанесении на днище специального антикоррозийного покрытия. Якобы это должно обезопасить только что сделанные покупателем инвестиции. Большинство экспертов в данной области не видят в этой недешевой операции особого смысла, но стоит отбиться от одной «услуги», как вам тут же предлагают другую.

Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

Мы признательны Кенту Сирзу, вице-президенту по качеству General Motors, за то, что он поделился с нами своим опытом пересмотра основных бизнес-процессов с использованием методов, весьма похожих на те, о которых мы рассказали.

Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business, 1993.

Более подробно см.: Cindy Swank, “The Lean Service Machine,” Harvard Business Review, Vol. 81, № 10, October 2003, pp. 123–129. Мы сами тоже проанализировали достижения этой компании.

Принципы бережливого производства подробно объясняются в главах 1–5 кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking (Second Edition), New York: Free Press, 2003.

Более подробно о создании плана для каждой детали см.: Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson, Making Materials Flow. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2003, Part II, pp. 15–22.

Цикл PDCA – это придуманная Демингом последовательность действий, соответствующих научному подходу к планированию изменений в каком-нибудь процессе, их осуществлению, оценке результатов и принятию последующих мер. Это четырехшаговая последовательность. Планируй: определи цели для процесса и изменения, необходимые для их достижения. Делай: осуществи изменения. Проверь: оцени результат с точки зрения эффективности. Воздействуй: стандартизируй и снова стабилизируй цикл в зависимости от результатов.

Если провести аналогию с товарами повседневного спроса, перегружаемыми в главе 6, то пассажиров можно представить как упаковки с ногами, которые следуют по собственному маршруту.

Поскольку в этих условиях затраты на одну поездку рассчитать было действительно трудно, оператор узлового аэропорта мог с помощью компьютерных программ по управлению доходами мгновенно так скорректировать свои цены на билеты на соответствующие рейсы, чтобы заставить нового участника уйти с рынка. А еще важнее то, что он мог это сделать, не особенно рискуя быть обвиненным в антиконкурентной практике.

Как мы уже видели в главе 7, системы такого рода играют важную роль на производстве в условиях, когда каждый товар отличается от другого, а производитель несет реальные затраты, пытаясь как можно быстрее предоставить каждому потребителю именно тот товар, который ему нужен. Для производителей автомобилей и компьютеров имеет смысл предлагать клиентам, планирующим свои покупки, более низкие цены, и отделять от тех, кто не может делать этого. Однако на авиатранспорте, где и возникла система ценообразования исходя из времени размещения заказа, товары практически идентичны (если не считать более удобное кресло и бесплатные напитки для «первоклассных» потребителей), тем не менее на каждое место своя цена.

Можно купить билет так, чтобы сделать пересадку в аэропорту, из которого авиакомпания, использующая систему «из пункта в пункт», выполняет много рейсов (например, в Лав-Филде в Далласе для юго-запада). Но прибытие и вылет двух взаимодополняющих рейсов не координируются с целью сэкономить время пассажира, так как эти перевозчики не оформляют билеты вместе с другими перевозчиками и не передают им багаж. Кроме того, они не сотрудничают с транспортными агентствами, чтобы упростить выписку билетов для сложных маршрутов, а используют вместо этого систему бронирования билетов по Интернету. Неудивительно, что значительная часть их пассажиров летает только из города, откуда данный самолет вылетает, в город, где он приземляется.

Лично для нас главный показатель комфорта в самолете – возможность открыть ноутбук, не опасаясь того, что впереди сидящий пассажир разобьет его, когда опустит спинку своего кресла.

За последние годы к нам несколько раз обращались авиакомпании, которые хотели бы применить бережливые методы в своей работе. В частности, они спрашивали, не следует ли увеличить интервалы времени, в течение которых все самолеты прилетают и улетают, чтобы их работа стала более равномерной. Проблема в том, что хотя это и сэкономит деньги авиакомпаниям (повысив эффективность использования самолетов и персонала), пассажиры от этого проиграют, так как промежуток времени между большинством взаимодополняющих рейсов существенно увеличится. Гораздо лучше (но, возможно, авиакомпаниям эта идея и не понравится) вдвое уменьшить количество доставляемых в узловой аэропорт каждым рейсом пассажиров путем использования небольших самолетов и сделать так, чтобы они прибывали и улетали равномерно в течение дня. Тогда, даже если прибытие и вылет не будут синхронизированы, время ожидания между рейсами для среднего пассажира не увеличится, а активы будут использоваться намного эффективнее.

Другое возможное нововведение – заполнять самолеты и через передние, и через задние двери и вручать пассажирам при посадке корзины для багажа с номерами их мест, чтобы сократить затраты времени на помещение тяжелых сумок в отсеки над головой. Все эти меры концептуально аналогичны мерам по снижению объема работ на переналадке промышленного оборудования, которые обычно принимают сторонники бережливого мышления, чтобы сократить время перехода с выпуска одного товара на выпуск другого и уменьшить партии производимой продукции.

Любопытно, что некоторые перевозчики, использующие систему узловых аэропортов, уже делают это на международных рейсах. Continental, Lufthanza и другие компании экспериментируют с выполнением трансатлантических рейсов небольшими самолетами (Boeing 757, а не 767), оборудованными только местами бизнес-класса. Идея состоит в том, чтобы подобрать пассажиров так, чтобы на данном рейсе все они получали за одну и ту же сумму один и тот же товар, а самолет летал бы между небольшими городами Европы и Америки без посадки в узловом аэропорту. Еще меньшие самолеты (Boeing 737 и А320) имеют сопоставимые характеристики как самолеты бизнес-класса и могли бы обслуживать еще менее крупные города.

Мы даже попросили Роберта Брауна, бывшего главного инженера Boeing Commercial Airplane Company, сконструировать для нас такие небольшие «бережливые» самолеты, которые можно было бы снова поднять в воздух уже через несколько минут, которые не требовали бы особого обслуживания и не раздражали своим шумом проживающих по соседству с мелкими аэропортами. Хотя все это не более чем прожекты, просто поразительно, сколько новых идей появляется у конструкторов, если освободить их от традиционных ограничений.

Когда мы делимся с кем-нибудь этой идеей, то нередко слышим в ответ, что это увеличит объем бесплатной работы потребителя. Но давайте все взвесим. Что для вас лучше: ждать 30 минут в терминале и 20 минут в самолете, пока другие будут делать необходимую работу, или же самому выполнить вместе с персоналом и другими пассажирами какие-то простейшие функции, чтобы сэкономить время себе и другим? Что нам особенно нравится в перевозчиках типа Southwest – они дают пассажирам такие подробные инструкции в отношении процесса посадки и высадки, что те активно помогают экипажу разместить всех в самолете или, наоборот, покинуть его как можно быстрее. Мы считаем, что потребители всегда с удовольствием участвуют в бережливом процессе, если это позволит сэкономить время себе и другим и если им хорошо объясняют.

Первый самолет этого типа Eclipse 500, рассчитанный на пять пассажиров и пилота, имеет скорость и высоту реактивного самолета при цене около 1,3 млн долларов. Также было объявлено о начале работ по проектам Adam Aircraft A700, Cessna Citation Mustang и Embraer VLJ. Последний может иметь особое значение, поскольку это первый самолет, предлагаемый традиционным производителем коммерческих самолетов, привыкшим строить авиалайнеры для активного повседневного использования.

Еще один важный вопрос – отношения аэропорта с окрестным населением. Посадка ближе к дому пассажиров требует ужесточения стандартов относительно шума, а также улучшения дорог, чтобы избежать пробок на подъезде к аэропорту.

Один из аспектов этой проблемы – тяжелые последствия для врача и пациента постановки ошибочного диагноза. Поэтому при любых сомнениях врач, естественно, рекомендует посетить специалистов более высокого уровня. Сторонник бережливого мышления, конечно, захочет найти способ приблизить знания к пациенту, чтобы устранить шаги и затраты времени на ожидание, не снижая при этом качества обслуживания.

100

Мы часто задумываемся, почему медицинские центры – самые сложные и непонятные по своей планировке здания, которые мы когда-либо видели. Частично это объясняется, как мы вскоре увидим, многофункциональностью, но их сложность поднимает некоторые серьезные вопросы об удобстве здравоохранения.

101

Интересно, как далеко может зайти этот процесс. Д-р Гордон Мур, семейный врач из Рочестера, штат Нью-Йорк, несколько лет назад решил, что и это еще недостаточно просто. Он ушел из крупной поликлиники и основал врачебную практику, в которой все делает сам. Используя новейшую технологию ведения медицинского учета, самое современное оборудование для медицинских анализов, электронную и голосовую почту, а также электронное выставление счетов, он единолично управляет практикой, занимающей всего одну комнату (приемную он делит с другим врачом) без всяких регистраторов, медицинских сестер и персонала, который занимался бы учетом. Теперь он действительно работает в одиночку, и у него нет ни активов, ни накладных расходов. Мур сообщил, что 99 % его пациентов могут договориться о приеме в тот же день, что многих из его постоянных пациентов можно лечить по телефону или электронной почте и что результаты лечения (если судить по кровяному давлению, сахару крови, холестерину и т. д.) лучше, чем достигаемые в поликлинике, из которой он ушел. Подобный прогресс он объясняет тем, что пациенты все время имеют дело со своим личным врачом, который знает все особенности их заболевания (см. статью Гордона Мура в издаваемом Американской академией семейных врачей журнале Family Practice Physicians под названием “Going Solo: One Doc, One Room, One Year Later,” март 2002 г., на сайте www.aafp.org).

102

Любопытно, что при этом одна проблема решается, но возникает другая – связанная с управлением теми, кто решает проблему. Пресса то и дело сообщает о случаях, когда по-настоящему богатых людей обманывает их обслуживающий персонал, а многие из таких эпизодов никогда не становятся достоянием гласности. Проблема «кто будет следить за сторожем» стара как мир, и никогда не решалась добавлением новых уровней управления. Лучше вообще избавиться от необходимости в управлении.

103

Это (satisficing. – Прим. пер.) термин Герберта Саймона, предложенный им более 40 лет назад, когда средства связи были гораздо проще, для описания ситуации, при которой результаты сбора всей информации, необходимой для действительной оптимизации чьего-либо потребления, не оправдывают связанных с этим сбором затрат. Саймон дал всем не справляющимся с задачей оптимизации новый повод для самоуважения, заявив, что иногда разумнее собрать достаточно информации для принятия приемлемого решения, чем всю информацию, необходимую для идеального решения. Комитет по присуждению Нобелевской премии по экономике, группа очень занятых людей, которые, возможно, сами не справляются с задачей оптимизации, восприняли эту идею с энтузиазмом и присудили Саймону Нобелевскую премию по экономике за 1978 г.

104

Самая последняя из целой серии работ, доказывающих, что лучший способ помешать дальнейшему удорожанию медицинских услуг – раздробить здравоохранение на независимые потоки создания ценности, ориентированные на решение конкретных проблем, – это статья Майкла Портера и Элизабет Олмстед Тейзберг “Redefining Competition in Health Care”, опубликованная в июньском номере Harvard Business Review за 2004 г. Мы вполне согласны с основными выводами этих авторов и рекомендовали в главе 9 аналогичные шаги, но хотим заметить, что тогда поставщиков, которыми потребителям придется управлять в процессе решения своей проблемы здравоохранения, будет намного больше.

105

Другой ее аспект – всегда ли медицинская система действительно знает, как решить проблему пациента, и своевременно обеспечивает ему оптимальное лечение. Это еще одна проблема процесса, но она к предмету нашего рассмотрения не относится. Интересующимся ею читателям следует познакомиться с первопроходческой работой Института совершенствования здравоохранения на сайте www.ihi.org.

106

Это также сильно уменьшило бы отрицательные последствия приобретения покупок для окружающей среды, и в частности парниковый эффект. Составление карт всего потока создания ценности для пищевой продукции от фермы до тарелки показывает, что потребители, приезжающие в магазин на машинах и затем хранящие продукты в своих холодильниках, ответственны за выброс в атмосферу большего количества CO2, чем производство, хранение, сбыт и розничная торговля любым продуктом питания, вместе взятые. См.: Simons, David, and Robert Mason, “Lean and Green: Doing More with Less,” ECR Journal, Vol. 23, № 1, Spring 2002, pp. 84–91.

107

Мы благодарны Дону, который впоследствии стал вице-президентом Delphi Corporation, за то, что он поделился с нами своими обширными материалами по этому проекту, так недолго просуществовавшему в GM. Конечно, в подходящей организации у этих идей было бы большое будущее.

108

Строительные компании и крупные поставщики оборудования для новых домов только что сделали первый шаг в этом направлении. Их совместное предприятие, The Homebuilder Site (www.homebuildersite.com) основало службу прогнозирования образа жизни (Envision Life Style), которая создает полную базу данных по только что построенным домам, включая параметры их конструкции и сведения о приборах и оборудовании с указанием серийных номеров. Если застройщик и поставщики оборудования будут иметь доступ к файлам по каждому дому, они легко смогут сами определять порядок необходимых работ по ремонту и обслуживанию, и домовладельцу не придется об этом думать.

109

К каким кошмарным последствиям это может привести, хорошо показано в книге Джереми Рифкина The Age of Access: the New Culture Hypercapitalism, Where All of Life is a Paid-For Experience. New York: Jeremy P. Tacher/Putnam, 2000.

110

Мы первыми предложили этот метод в MIT в 1980-х гг., когда в 1979–1984 гг. пытались получить от государства и фондов средства на наш будущий автомобильный проект и в 1985–1990 гг. дополнительные средства – на Международную программу индустрии автомобилестроения. Мы обратились ко всем автомобильным компаниям мира и крупнейшим поставщикам автодеталей и попросили их сделать вклад в специальный фонд через отраслевые ассоциации в каждой стране. Все средства поступили на центральный счет, использовавшийся командами исследователей, и ни одна компания не препятствовала их работе.

111

James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.

112

Результаты см. в работе: James P. Womack, “Lean Location Logic,” Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2005.